宜家转型宰杀驼鹿

1974年宜家登陆德国后，家具业正值萧条期，西德家具商步履维艰。但宜家在德国一开始就取得了成功，在最初三天，德国艾辛的宜家店迎来了近三万人。接下来的几年中，宜家在德国的分店如雨后春笋一样冒了出来。德国的家具业和瑞典一样无法适应宜家的价格战，宜家的价格优势不但来源于从低收入国家的直接进货，同时它的让顾客自己“付帐－运输”原则也是决定性的。正如沃尔夫冈？霍夫曼当时在《时代》上说：“传统的像宜家这样的企业大约需要9000名员工，而宜家却在自己的体系下把这一数字定格为2200名。”

当宜家抢占一个新的销售区域时，它的市场营销是最先行的，其他所有的事必须摆在后面，它那些铺天盖地的产品目录就可以说明这一点。同时，英格瓦在《一位家具商的遗嘱》一文中已经阐述了企业扩张路线，就是最大可能地集中力量。和 *** 一样，英格瓦反对“两个拳头打人。”英格瓦说：“我们不可能一次就占领所有市场。为了用最少的达到最大的效果，我们必须集中。”

20世纪80年代初，宜家廉价的松木家具在德国卖得如火如荼，但它想继续扩大，就必须弄些新东西来吸引人。除了那些朴素的书架和橱柜外，如今的宜家还卖一些高档次的家具。当宜家目录上出现了意大利风格的皮沙发和玻璃橱柜等高价商品时，以前宜家广告中的喜剧形象就不再适合了。宜家去掉长期以来一直使用的“驼鹿”标志。“驼鹿被宰杀了，”《时代》用这句话来形容宜家的转型。

宜家家具虽然以低价和简约时尚的风格赢得大量顾客，但它的质量一直饱受诟病，很多人称宜家的家具为“一次性商品”。宜家在德国的营销主任沃纳？施托夫瑞根对吉祥物被淘汰一事，如是评价：“在组建阶段，吉祥物曾起了很大的帮助。现在，我们必须把这一形象去掉。以此证明，宜家并不代表劣质商品。”同时，宜家通过与强大的自动化生产商合作来解决质量问题，太多顾客对质量问题感到失望了。“若我们不解决这类初级问题，那么宜家的生命将大大缩短。”英格瓦后来说。

1986年，英格瓦迎来了他60岁的生日，似乎找一个接班人来领导宜家是一个必须的选择。英格瓦为此斟酌了良久，最终他选择了35岁的安德斯？莫帕克。安德斯没有受过高等，在他35岁时，他在宜家已经效力了十七八年了。他有丰富的海外，参与了十几家分店的开张筹备。另外他还管理过两家德国分店，并做过宜家在法国的总代理。

安德斯出生于一个有五个兄弟姐妹的家庭，这养成了他注重的习惯，这深为英格瓦欣赏，当然或许让英格瓦对他最有好感的一点是安德斯和他一样来自于斯马蓝达的农民家庭。

在公司领导权的移交中，英格瓦和安德斯达成了一项工作分工。年轻的安德斯负责日常的管理工作，而英格瓦则处理单独的项目。对涉及商品方面的一切问题，英格瓦都有表决权。为了能清楚地知道对方在做什么，他们俩决定共用一名助理。

安德斯？莫帕克的位子坐得并不舒坦。虽然是总经理，但在他的头上不但有监管理事会，还有一位精力旺盛的创始人。英格瓦有权随时发号施令和反对变更来干涉业务。“我把指头伸进了很多东西里。”英格瓦1997年承认了这一点，但他并不想有所改变。他的儿子也说：“他的确把很多人踩到了脚下。”

当安德斯？莫帕克被问到他和英格瓦之间的关系时，他很圆滑地说英格瓦“很多方面都像一位父亲”。但当1998年美国建筑市场连锁店“家得宝”向安德斯？莫帕克摇晃董事会职务的橄榄枝时，他没有拒绝。在宜家牺牲了太多自由，想重新开始一番事业的愿望，当然最重要的是高薪的诱惑……这让他选择离开了宜家。“家得宝”是全球最大的建材商，销售额比宜家高很多。

成本屠夫英格瓦自己的生活极其苛刻，他的简朴吝啬在宜家内部成了一个笑话。英格瓦的成本刮刀一直没有放过他的员工，连安德斯？莫帕克的辞职也没有改变他的一贯做法。1999年41岁的安德斯？达尔维希（就是英格瓦和安德斯？莫帕克曾共用的那位助理）登上了这个企业的“最高”职位。他的薪水只有22万马克。

英格瓦再也没有发掘出像安德斯？莫帕克这样的，13年担任宜家总经理的安德斯？莫帕克从没有丧失过他个人所表现出来的优势。2003年，他开始管理因对资产暗箱操作而声名狼藉的荷兰贸易巨头Ahold，英格瓦的这位学生和曾经的亲密战友以难以置信的速度使这家全球第四大贸易公司起死回生。兼并Habitat，无教养者的胜利

宜家在抢占德国市场时，首次对年轻人产生了兴趣。在瑞典，宜家是大众家具折扣店，而不是面向另类人士的“潮流公司”。宜家家具的时尚化从德国开始席卷世界，它定位也开始向年轻人转移。

宜家的风格逐渐发展成为一种文化，甚至有人称之为教派。每当宜家大型店面开张，门前的人山人海就就昭示着一种集体无意识。宜家想尽一切办法让他的顾客感受到其瑞典风格，1970年代的宜家攻占德国市场时，是以驼鹿为形象的。借助这个吉祥物，宜家把自己定位为亲近儿童的开明企业。驼鹿在德国极受欢迎，而在它的家乡瑞典，并不吃香，甚至被认为是道路交通上潜在杀手。宜家的餐厅也极富瑞典情调，而出售几样便宜到极点的食物成了宜家招揽顾客的手段。那些由瑞典人名构成的商品名，似乎也是为了拉近与顾客的距离，英格瓦的传记作者托勒库在翻阅宜家目录时发现自己的名字被用在一种桦木椅上。宜家现今的老总安德斯？达尔维希称宜家为“瑞典的迪斯尼乐园”。

英国的Habitat家具连锁店和宜家一样，不但销售家具，还销售一种生活格调。它是宜家在欧洲范围内的强大对手，在英国Habitat被视为改变中产阶级居室的家具连锁店，它的创始人特伦斯？考伦可以说是整个国家风尚的代表人物。约翰？列侬、乔治？哈里森、朱莉？克里斯蒂娜等大明星都在考伦的店里买过东西。1980年代考伦开始走上了多元化的歧路，他开了不少百货公司还有餐厅、咖啡馆，忽略了Habitat家具店的经营。

20世纪90年代初，Habitat连锁店在法国、德国和西班牙的业务都做得不错，但是考伦的百货公司，也就是Habitat的母公司陷入了亏损的泥潭。

1992，Habitat易主，被英格瓦收入囊中。据宜家称，这次收购，他们花了7800万英镑，英格瓦私人拥有的伊卡诺集团（英格瓦打算留给儿子们的产业）收购了Habitat的全部股份。对Habitat的收购激起了人们的抗议。著名建筑批评家休？皮尔曼在《星期天时光》上发表看法：“这是一次无教养者对中产阶级的胜利。”据他分析，北方的加尔文主义已经取代了地中海的生活情趣。

收购Habitat之后，英格瓦重建了领导班子，并在给考伦的信中承诺，会保留从1964年Habitat创店时依赖的Habitat精神：顾客以可以承受的价格买到质量上乘的设计。因此，英格瓦将Habitat总部搬到了巴黎，在法国Habitat经营得不错，而在伦敦，过快的设计变化，让老顾客扫兴不已。

关于多元化，英格瓦也曾经遭遇过一次惨痛的失败，20世纪60年代末，在宜家财源滚滚时，英格瓦把赚来的一部分钱投入到了电视机制造行业。电视厂原本就是亏损经营，投了很多钱也实现不了赢利，最后英格瓦不得不放弃。在和电视厂的合作中，他所损失的钱超过了当时宜家总资产的1/4.这件事给了他很深的教训。 3 (责任编辑：admin)