近年来，中国服装企业为了拓展海外市场不乏并购案例，甚至形成了一种密集态势。遗憾的是，由于信息不对称和文化等差异，60%的海外并购都以失败告终。

与此同时，规模以上服装企业的出口量所占销售产值却从10多年前的超5成降至2013年的26%，内销为主成为规模以上企业毫无争议的现实。

值得肯定的是，从2008年金融危机以来，中国服装企业一直在绞尽脑汁谋划突围良策。然而，从出口调向内销，从国内转战海外，历经这种门里门外高强度的折返跑之后，企业到底累不累？

波司登：大胆拓展海外

毫无疑问，行业大佬波司登是最为大胆的海外拓展者。波司登男装凭借卓越的制造工艺，进驻英国连锁品牌greenwoods(格林伍兹)的强大营销网络，取得了骄人的销售业绩；并在英国开设了两家波司登男装专卖店，开创了中国自主品牌专卖店登陆欧洲市场的先河，成为后金融危机时代“中国制造”向“世界名牌”跃升的典型案例。

在创建海外“根据地”的过程中，坚持本土化管理、本土化经营，先后注册成立波司登(美国)有限公司、波司登(俄罗斯)国际有限公司、俄罗斯波司登友谊国际有限责任公司、波司登国际(加拿大)有限公司等海外销售机构，波司登羽绒服成功进入日本、美国、加拿大、俄罗斯、瑞士、英国等国家。

今年1月，波司登进入美国市场，在位于曼哈顿联合广场的Rothmans男装专卖店开设了波司登品牌游击店。据悉，在美国市场，波司登在今年秋天前计划开拓15~20间高档百货零售商，另外春天在拉斯维加斯、洛杉矶和迈阿密开设临时店。此外，在3月，波司登也开展了在欧洲市场的扩张，其在意大利推出了全新欧洲品牌BosidengPlusZero。

不过最近有媒体报道，羽绒服龙头企业波司登正在英国进行裁员。此次裁员主要针对其英国总部和拥有唯一海外旗舰店的伦敦采购和设计团队。调整后，波司登后续所有系列产品将不在英国制造，由中国团队接管。

波司登相关人员称，“裁员基于产品设计要融入更多中国元素，本土团队更合适”这一考量。其理由是“通过过去几年的运营，作为来自中国的品牌，我们现在更希望在伦敦旗舰店产品的设计风格中融入更多的中国元素，要实现这一目标，国内的设计团队显然更合适。”

由此可见，虽然波司登的国际化战略目前仍在推进中，不过，在业界看来，除了伦敦旗舰店，其国际化之路仍存在诸多挑战。

七匹狼：创建海外电子商务

面对不断传出国内品牌欲收购海外品牌的新闻，七匹狼董事长周少雄说：“做好我们自己的内销市场之后，再舍近求远。海外收购大部分是在炒概念，真正去做的并没有。海外品牌都纷纷进入中国，我们为什么要放弃国内市场呢？我们最了解自己的市场，为什么要拱手让给别人呢？”

他认为，对国际上一些稍微成熟点的品牌，国内服装企业目前还不具备收购的实力。而如果是知名度较低的品牌，即便收购来了，要运作成功，也需要企业有非常强的策划能力和投入。如果想用自己的品牌打入国际市场，那就是更为难上加难的事情了。

商务休闲男装，相对于其他男装细分行业，是一个比较“幸福”的行业，既无内忧，也无外患，是男装中最具代表性的品类之一。

产品一直以内销为主的七匹狼，虽然避开了国际金融危机的风口浪尖，却不得不面对国内高企的通胀压力。

“完全是被逼出来的！”提起上线已经两年的海外电商渠道，福建七匹狼实业股份有限公司电子商务中心营运负责人说，这完全是因为电商也面临着库存压力，在国内市场一时难以得到解决的情况下，只好把目标转移到海外市场。

据知情人士透露，尽管七匹狼在电商业务方面已经进行了拆分，除了主营的男装，还拆分出童装、皮具、配饰等等多个分公司，各个分公司的电商销售额均取得不错的成绩，但所有的库存压力加起来，额度也不小。

为了转移巨大的库存压力，七匹狼的电子商务中心建起了海外渠道，通过海外类似淘宝这样的电商平台建立起自己的网络商店，目前主要销售目的地是澳大利亚。“选择澳大利亚，是因为‘反季节’，中国夏季时，澳大利亚正值冬季，上一年库存下来的冬装，正好有了合适的去处。”该负责人说。

雅戈尔：国际化始于国家形象

2008年，雅戈尔完成了对美国著名大型服装企业Kellwood公司旗下男装核心业务部门——新马服装集团的并购，这是中国服装企业的首次海外并购。近年来，雅戈尔收购了两家国际大公司，一家是Smart，一家是新马，这是中国纺织业典型的国际并购案例。

“我们通过并购，把雅戈尔的平台建到国外去，借机了解海外市场的运作规律，重点在于渠道和人才。品牌是没有国界的。并购不光是一个产业的并购，更是一个团队的融合。”李如成表示。

一个中国品牌要得到国际市场认可，需要经历漫长的过程。李如成清醒地懂得，虽然雅戈尔现在在国际上已经有了一定的影响，但要进入一线品牌之列还有很长的路要走。“不仅企业在一步步地努力，国家也在将中国的文化产业向海外渗透传播。只有我们国家真正强大了，品牌才会被逐渐认可。”

目前雅戈尔已经建立起庞大的生产基地，在越南、菲律宾、斯里兰卡等地都有生产基地，在国内的新疆、云南、重庆和宁波本部都有庞大的工厂，同时拥有运营团队，储备了人才。

李如成认为，从现实条件来看，雅戈尔在资本、团队和文化整合方面积累了一定的经验，在打造国际品牌方面相比于国内同行更有优势。

什么是国际化？通常所讲的国际化就是把产品卖到国外市场，但真正意义上的国际化，则是指资源配置的全球化，是一种资源配置方式的改变。即充分利用、合理配置全球资源，生产出成本最低、质量最高的产品。

“如今，国际化已经成为中国服装企业的重要目标，许多企业都已经开始把产品卖往世界各国。但是，在这个过程中，我们必须要意识到这样一个问题：在业务国际化之后，其他方面是不是也跟上了？我们不可回避这样一个问题：许多服装企业售往国际市场的产品，上面的标签依然是那些耳熟能详的洋文。试问，20年后，谁能够在国际上代表中国的服装企业？我们需要考虑这个问题。但对于现在，我们都在国际化这条路上做了些什么？”李如成说道。

用5年到10年的时间将雅戈尔打造成一个国际化品牌，这是李如成定下的一个发展目标。

森马：内外并举开足马力

近年来，国外知名品牌在国内快速发展，国内新兴品牌不断涌现；鞋服消费需求更加时尚化及多元化；专卖店、百货商场等传统渠道正受到购物中心、电子商务等新兴渠道影响，鞋服零售渠道发生持续变化，竞争加剧。森马服饰作为2013年温州鞋服上市公司中，唯一一家营业总收入和净利润均保持增长的公司，今年上半年继续保持增长态势，营业总收入29.32亿元,同比增长7.59%，净利润3.43亿元，同比增长20.97%。

森马的“双增长”得益于其“开足马力”——公司品牌形象、产品、运营模式及资源整合能力等方面均得到提升及改善，公司休闲装业务继续改善，儿童业务继续保持较高速度增长，公司竞争能力进一步提高。值得一提的是，森马内生式增长和外延式发展并重：改善供应链，提高供应商质量，缩减供应商数量，并充分发挥供应链协同效应，实现品质与货期双重保障；通过优化组织结构，实施阿米巴管理，控制了费用支出；加强内部审计，完善内部控制；加强人力资源建设，完善激励机制，为员工搭建阳光发展平台。通过推出电商专供品牌产品，采用线上线下融合的经营模式，推动电商业务快速发展。

森马开足马力，积极实施多品牌战略，并进一步向儿童教育、文化、娱乐方面延伸，打造儿童事业集群。森马是一个创立于1997年的民营休闲服饰品牌，立足浙江温州，商品面向全国。经过十几年的发展，森马已进入一二线城市，遍布全国的销售点达到7000多家，年销售额130多亿元人民币。在强手如林的竞争市场上，森马面临着国际化的课题，走出去步伐相对谨慎。据森马董事长助理赵小波介绍，未来一两年内森马会先把市场投放到东南亚地区。“东南亚市场因为和大陆市场的气候，包括消费习惯可能比较接近。但是从国际市场来讲，如果不进入欧美市场，就不是真正地走向国际市场，所以我们在产品升级部分的打算是，升级之后我们会进入欧美市场。”

玛丝菲尔：将奢侈品牌收入囊中

2014年第一季度，纺织服装行业的并购事件达到11例，并购金额就达到了2.23亿美元，并购金额超过了2013年全年。2013年以来，服装行业库存高企，使得许多服装行业陷入困局，纷纷通过调整经营策略进行转型升级，这也促使2014年纺织服装行业并购规模将呈爆发式增长。另外，自从2013年以来，各大中国企业加快了国际化的战略部署，尤其是不少中国企业，通过收购、代理等资本运作，将国外奢侈品牌收入囊中。而此前，一直是国外奢侈品集团觊觎中国品牌：历峰集团将上海滩收入囊中，帝亚吉欧收购水井坊，LVMH重酿文君酒。

目前纺织服装并购的一个主要特点是品牌与品牌之间的并购增多，尤其是对高端品牌的追逐，并购后重新定位和塑造品牌叠加后新的价值更显得尤为重要。

今年2月，2014巴黎秋冬时装周正在如火如荼地开展，来自圈内记者现场发回的报道称，这次中国设计师表现较为抢眼，很多国际奢侈品大牌的设计都由中国设计师独立或与他国设计师合作完成。在时装周刚刚开始之际，深圳著名女装品牌玛丝菲尔收购了意大利品牌Krizia，该品牌是意大利的老品牌，也是米兰时装周的常客，专家说：“这个收购很有意义，说明中国企业有胆量与实力尝试操盘一线品牌。”

“未来5年，玛斯菲尔将在中国北京、上海、广州、深圳以及成都开设Krizia旗舰店，并逐渐在欧洲、日本、美国等城市重设旗舰店。”公告表示。对于此次收购效果，财富品质研究院院长周婷认为还需要观察，“虽然现在很多中国企业走出去，但是我们始终还在产业链的下游去收购现有品牌。未来高端品牌的制高点在原材料的供给领域，是否拥有垄断性的、更有优势的生产能力是决定未来的重要因素。这对中国企业来讲，是一个非常好的提醒。”

中国有句老话“买的没有卖的精”。从这句话中可以体会到，曾经中国的传统商业观念是将买卖双方置于对立的两面。但是随着时代发展，商业模式早已不再是简单的“你亏我才赚”，而是转向“你好我好、合作双赢”的模式。