徐福记糖果在大陆的发展概况

    徐福记进入大陆市场已超过6年，近几年整体业绩已超过20亿元。在实际经营中，徐福记始终是专心在商超部分做散装陈列销售。到2005年春节期间，其商超散装的业绩一直占据其整体业绩的85%以上。目前该企业已拥有产品品类近千个，共有10大类散装产品。

    相对于统一、康师傅、旺旺等企业，徐福记进入中国大陆的时间是比较晚的。这些先来的企业把在台湾的先进营销理念带到大陆，使大陆的市场营销实践发展迅速：刚开始的时候，这些企业主要从事批发通路，后来进行了通路精耕，接下来是深度分销和精益营销，除旺旺固守批发通路以外，统一和康师傅在现代业态的业绩发展很快，整个过程中，包括本土企业以及国际企业的进入，中国食品市场充满血雨腥风。作为一个食品中细分的品类，徐福记散装糖果怎么能够在强手如林的环境中占有一席之地呢？

    下面将对徐福记在散装糖果市场运做过程中的价格关键点进行梳理并分析之。

    大陆糖果市场产品概述

    早在2003年，中国的糖果产业销售额就已经达到114亿人民币，比2002年增长15.9%。在此后数年都保持着8％左右的增长速度，高于全球糖果近年年均增长速度6个百分点。中国快速的市场发展趋势吸引相当多的品牌进入中国市场，众多的品牌不断的分化切割着中国的糖果市场。

    糖果在一般的消费意识里，并非是一种可以持续或者连续消费的产品，因此，对于糖果，产品形式非常重要，只有创造出更多的产品形式，才能诱惑消费者提高消费频率，糖果市场成长动力最大的依然是现代糖果，传统的方块硬糖基本没有什么市场空间。相对大陆厂家的产品状况来说，外资或者港台区域的企业的产品形式更多样，品牌印象更清晰。从市场上得到的资讯也是这样。下图是商超终端散装的产品品类分析，调查时间为2006年春节期间，地点是上海。

    商超散装糖果的销售特点分析

    1)消费集中:以年节为主要消费时段，73%以上为女性购买，属于关键日销售的产品，每年三节，销售额相当于全年的83%，消费者基本是无意识消费，只知道买糖果但是不知道买什么牌子的，因此在糖果的消费中，“容易看到并方便拿取”、“陈列方式非常特别”成为两大主要购买诱因；

    2)区域集中:主要在华东、华南、华中、华北四大地区；

    3)品牌相对集中:第一集团：徐福记；第二集团：台尚、金丝猴；第三集团：大白兔(糖果)、马大姐、喜之郎、腊笔小新，散装产品在商超环节的特点是进入比较难，但是一旦进入，消费的忠诚度是很高的。其余一些杂牌产品，主要以糖果或果冻为主，有一定销售区域局限。部分国际品牌，在大型卖场中设置小包装专柜，如雀巢、德芙等品牌，因产品类别不够，只是走口味多样道路。其部分散装产品，仅作为对非忠诚消费者市场的补充，从陈列位置上也有别于一般的散装模式，主要占据收银台位置；

    4)终端集中:以大卖场和人气足的大型超市为主。根据调研得知，消费者在卖场、超市、便利店单次购买糖果的金额分别是7.1元、6元和4.2元。其中，在大卖场的散装区购买糖果的人占在大卖场购买糖果总人数的86%，在收银台购买糖果的只有38%；在标准超市购买糖果的人有64%的人在散装区购买糖果，而有56%的人在收银台购买；在便利店情况与大卖场情况基本相反，在货架购买糖果的比率只有35%，同样，在收银台选购糖果的比率则变成了50%。

    徐福记为什么选择集中在终端做散装专柜

    无论是从台湾还是香港，小包装糖果随着批发体系的萎缩，主要的销售方式分成两大部分：喜庆用糖和平装小包装形式，这其中巧克力和胶基糖（口香糖）增长最为快速，这些产品主要是在收银台销售，而一般的平装小包装糖果则处于费用高但购买少的尴尬境地，很多中小品牌厂家看品牌竞争无望就开始靠概念和多产品形成庞大的产品结构进场销售，形成包场的模式。这是一种比较典型的依托产品对抗品牌的形式，其销售与消费是结合在一起的。

    徐福记认为：从品牌能力上来看，自己已经处于落后状态，按照传统的销售模式旷日持久，且不知何时得到何种结果，因此，只能从终端开始，直接面对消费者，使有限的广告终端化，形成一个集现场销售、广告、促销、竞品拦截、终端管理等五大功能于一体的管理平台，既避免了单品进场的庞大费用，又把足够多的产品整体进场，实现统一结算，形成年度合同。平时做展示，旺季出销量。在广告和人员促销跟进上也按照这样的销售关键日进行配置，于是在很多人看来，徐福记是很有意思的，平时打死找不到广告，年节期间是打死还都能看到广告。

    从徐福记的最初决策过程中可以看到，“产品组合方案”、“差异化集中陈列方案”是非常重要的两个经验。

    徐福记的销售与营运模式是保障利润的关键

    其实，作为一种销售模式，很多企业也都在做散装或者小包装货区承包的事情，但基本上在经营一段时间之后都会遇到下面这些问题，小品类中出现那么多的细分产品，混乱是最终失败的原因：

    1)初期没有经验，整个作业指挥系统混乱；

    2)入场进价不统一，不同的通路，不同的业态之间价格未统一；

    3)产销协调不顺畅等原因造成散装投入产出不成正比，有的是越卖越亏，多数是越卖库存越大，损耗越大；

    4)投入管理不规范，作业反应不及时，责任未明确，绩效失控，人员感到没有头绪，被舒束缚住了；

    5)货需不知道如何合理化，不是断货就是形成库存，造成部分品类销售不畅；

    6)企业对这个模式的整体发展计划不明确。

    首先要对散装陈列的卖场规则进行分类，做到分类分策，各个击破，散装产品销售无论是上量还是出效益，专柜都要首先达到基本的量。因此，前期收集信息很关键。进店的时机和速度要斟酌，一般选择在旺季前半个月完成进场，整体工作按照这个进度前置，进场陈列费用谈判可以按照一般的单品进场+特殊陈列的形式进行，如已有样板则以样板为参照。因为散装产品投入相对比较大，所以一定要对门店的生意情况有个初步的了解，绝对不能错过重点终端，除了专架以外，一般终端会让企业提供导购和电子称。下面是专架的投入情况。

    专架入场的时候，前期一定要设立标准化作业流程，统一布点，统一摆放标准，统一设计物料，全面突进，全面监控。

    专架安放好之后，一定要根据当地消费习惯及其他同类产品（包括竞品）的历史销售数据选择主推品项，从而确定货需数量。在不同的季节之间要根据消费特点调换产品种类，确立不同的陈列面以突出不同的主推方向，在这个过程中，逐渐总结并优化生动化陈列标准。

    对进入的终端盘查一定要跟上，防止初期造成届期和滞销产品，保障初期的货畅其流，中后期要对届期品和应收帐款精确掌握，一个品种半箱，上百个品种就几十箱，损耗相当多是隐性的。要建立标杆门店，并对标杆门店的销售、库存、费用等各种数据进行追踪研究分析，在一定时间段内，以期效益的最大化。同时建立标杆门店模型，快速在作业体系中推广，形成培训案例，不断强化没有最好只有更好的意识。

    散装产品主要的是需要导购人员的销售推荐，因此对有限导购人员的合理布置以及能力培训就显的意义重大，在徐福记的销售实践中，有推荐的专架旺季销售额比没有推荐的最高的要高出500%。因此，对标杆专柜的案例总结以及奖励就显得很重要，所以要有导购培训手册，这个手册不需要什么理论，就是简单的图片和故事，对推销人员，故事比知识更有效力。

    感悟

    截止2006年3月，其全国散装销售专柜超过5000个。2006年春节，徐福记仅在上海市场的散装销售额就将近5个亿。

    商场如战场，徐福记的案例告诉我们：即使商战达到如此程度，依然有独特的商业模式出现，并能够在坚持中创造奇迹。平均下来，徐福记在全国的专架每个贡献将近40万的业绩，在2006年春节，上海地区最高的销售记录是一天业绩达到3.67万元，这个业绩是2005年春节最高记录的213%。

    在商业同质化的时代，商业模式非常重要。

    世界上任何一个国家在自身消费升级过程中，一个典型的现象是消费的分众趋势越来越明显。一个趋势是销售方式的创新与细分，另外一个趋势是产品的横向和纵向拓展，散装产品销售的模式正好把这两个趋势融合起来了。

    消费升级过程中，变化是剧烈的。因此，这个时候竞争最激烈，因为这些人没有找到自己的商业模式，而有的人找到了自己的商业模式，就快速发展起来。也许这些企业并不出名，但是他们的发展速度和欲望都是非常强的，他们是真正的隐型冠军。

    徐福记就是靠这样不断总结不断进步的办法在一个细分品类中获得了长足发展，在别人喧嚣的广告战和促销战以及口水战中，稳健的用6年多的时间把业绩做到20个亿，让很多人都为之惊叹。