郭广昌总是被外界评价“整合”人才很有一套。“很多团队每个人都很强，分裂后能做得更好。我们4个人（复星的4位创业者）呢，大家都觉得自己能力不足，留在一起反而可以做得很好。我始终对自己的不足有充分了解，所以总希望凝聚一批人一起去做事。”

也正因为如此，郭广昌才选择了这条看似“捷径”的路，以复地地产为例，郭广昌指出，在专业人士的操盘之下，营销团队的战斗力和专业性显著提升。

同时，复星也会在短时间内将其自身的民营企业的活力、机制与文化渗透到被投资项目当中，手法颇多，例如郭广昌常说的：“股权结构也是生产力。”

让经营者参与价值分享，这是复星为其入股的国有企业设计的提升方案，根据不同类型企业的具体情况再区别对待。

复星进入后，南京钢铁联合有限公司大大小小600多个员工成为股东；在国药控股这样的央企里，经营者持股暂时无法推行，便采取相应的中期激励方式；在豫园商城（600655.SH），一开始推行经营者持股也因体制内力量反对而受阻，于是复星回避存量，先做增量激励，比如先在豫园的异地扩张公司里推行新制度，逐渐再将一些原来的资产托管过去……总之，“创造价值者分享价值”是复星坚定要注入投资企业体内的文化与制度。

复星赋予被投资项目的价值既以资本又以产业的眼光来衡量，因此，对于复星而言，他们对能力提升的贡献其实也不小。当然，复星的快速扩张主要还是由于其投资眼光很准，而这一点是大多数人乐于观察和学习的。

眼光 秉持价值投资

市场疯狂的时候，买的再便宜的东西也是贵的；市场非常理性或者是超低的时候，只要在一个区间里，买的再贵也是便宜的。

从决定让复星整体上市的那一天起，郭广昌就开始揭开蒙在复星身上的面纱，一直努力让这家以产业投资为核心业务的企业变得开放而透明。面对外界的质疑，复星5年前就拿出两份有分量的报告，“国研报告”与“安永报告”，以证明自己的清白。

在2009年初内部员工讲话中，他这样说道：“每个行业里都会有企业倒下，有企业活下来。无论倒下的还是活下来的，这个时候都应该思考这样一个问题，平时都在赚钱，但是我们有没有问过自己，这里面有哪些钱是我们真正凭自己的本事赚来的，哪些钱其实是行业的繁荣帮你赚的？”

复星确实依靠行业繁荣赚了很多钱，在行业选择上，郭广昌从来没有犯过致命的错误，善于先人一步逢低介入。1994年进入房地产、医药产业，2000年涉足商业零售业，2003年进军钢铁业、证券业，2004年屯兵黄金产业，2007年投资矿业。今年，他的判断是“加大对资源类、金融类、消费类等行业的投资，适当提升轻资产在整个资产中的比重”。

从复星所涉足的行业，我们不难看出，与其说是郭广昌提前判断了行业繁荣，倒不如说是借了两个大势进行投资，一个大势是中国经济整体的高速发展，另一个大势是部分行业的先富起来。由此，复星形成了一套选择行业的“中国动力”理论逻辑：巨大人口带来的巨大个人消费市场；跟个人投资需求有关的投资品市场；城市化进程；全球产业转移给中国制造带来的机会。

郭广昌撕开复星盈利的面纱是有目的的，“我一直跟公司里面的兄弟说，大家千万不要以为自己做得太好了，我们是一俊遮百丑，有多少是靠品牌，靠经营带来的，这个要算清楚。现在重要的问题是，在所有人都不行的时候，你还行吗？”其实，我们完全可以把这些话看作经济危机到来之后，郭广昌的战前动员。

“这个冬天，我们不仅要穿棉衣御寒，还要出去结网、捕鱼。”这是经济危机到来之后郭广昌的话，“因为每一次大萧条之后，都会产生一批伟大的公司——1929年大萧条后的摩根财团；1973年美国经济危机后的巴菲特；1997年亚洲金融危机后的韩国三星；2000年IT泡沫破灭后的Google、苹果。”