作为一名80后创业者，YOHO!创始人梁超经历了现金流紧张的危机、电商疯狂时期的迷茫、潮流媒体与零售融合的挑战。

2005年，25岁的梁超创办了一本潮流杂志《YOHO!潮流志》。三年后，YOHO!从媒体跨界到电商，推出潮流电商网站YOHO!有货。

从媒体到电商，国内鲜有成功的案例。一家潮流基因的公司，如何平衡好零售、传统媒体、互联网三波人的诉求，如何在把握潮流属性的基础上整合各条业务线，都是不小的挑战。

梁超创业8年最大的心得是“逼着自己学习”，以跟上公司发展的速度，激发潜能带动公司前进。他并不避讳的说，如果自己的能力赶不上公司的发展速度，将给公司找一个合适的领导者。

曾因忽视财务遭遇资金危机

“生存的第一步是现金流”，梁超经历了公司资金危机才真正领悟这一道理。

创业之初，梁超擅长的领域是产品与创新，对财务没有概念。“现金流、预算、执行、达成，这些离我很遥远。”

直到2008年经济危机时期，YOHO!遭遇生存危机，给了他深刻警示。

2007 年，起步2年的YOHO!曾进行一次校园音乐线下推广活动。“我们对这次活动的经费预估不足，认为只要商业模式好，花些钱不算什么。到年底时才发现，地面拉网型推广烧了2500万人民币，当年YOHO!的收入只有3000万-4000万人民币规模。公司一下子处于亏损状态，而下一步发展还需要钱。”

2008年正值全球金融危机，找风险投资并不容易。“那时才意识到，要维持一家公司正常运营，要时刻做好财务上的准备。即使财务是你今天不擅长的事。”

之后，为了弥补资金空缺，维持公司运转，梁超把自己、家人、亲戚的所有房产抵押给银行，当地政府也为其做了部分担保贷款，前后筹资四百万，艰难渡过2008年金融危机。直到2009年，YOHO!才恢复正常运转。

“从2008年开始，我们开始有意识做财务预算，对整个公司的财务风险进行评估。”梁超说。

近期，梁超正在中欧国际工商学院学习，为自己充电。他上的第一门课就与财务相关，核心内容是：一家公司生存发展的第一步就是财务、现金流。

不排除给自己找“领导”

弥补自身短板，并不等于大包大揽。梁超说，创业者对自己擅长与不擅长的领域要有非常清晰的判断，让专人的人去做专业的事。

“我擅长的是产品和创新，上游客户关系、财务、潮流并不是我最擅长的，应该由专业的人去做。”

当前，YOHO!团队已经有500多人，总部位于南京，在北京、上海、广州、香港、东京等地设有办事处，需要跨区域管理。公司涉及媒体、电商、线下活动等多个业务线，需要协调各业务线关系，发挥整合优势。对于80后梁超来说，这些都是不小的挑战。

“与其他公司不同的是，我们公司有传统媒体、互联网、零售三波人。这三波人对公司的期待是不一样的，怎么既能做到一碗水端平，又能符合各自的诉求，是挺考验我们的一件事。”

梁超甚至认为，可能有一天，公司的最高管理者不是他，而是由一个更有经验的管理者来担任CEO或COO角色，自己则负责公司的战略规划和人才规划。

作为潮流公司，提升潮流属性是基础。“我不懂潮流，但凡谈到潮流，我是不给意见的。但我要寻找内地、香港、亚洲乃至全球最懂潮流的人士加入。”

2013年，YOHO!为提升潮流属性做了两件事：一是在香港设立办公室，组建更资深有经验潮流媒体团队；二是邀请了分别在潮流媒体、零售行业有十多年工作经验的媒体人、零售人，将潮流媒体和市场、零售的经验和方式传递给YOHO!的员工。

带来的影响可以用发行量和广告收入衡量。2013年，YOHO!杂志发行量、广告单价、广告收入都比2012年有所提升。“整个传统媒体在走下滑的情况下，我们在上升，反映出的是媒体品质和影响力的提升。”梁超说。

“我去中欧学习，也是在给自己充电。看自己的潜力能带动公司如何前进。如果有一天我所拥有的这些技能快赶不上公司的发展速度了，我会去给公司找一个合适的管理者。”梁超说。