跨界的挑战

2008年，YOHO!推出潮流电商平台YOHO!有货，成为国内为数不多的媒体+电商公司。开展电商业务的初衷在于，将媒体传播给用户的潮流品牌落地，方便用户购买。

“真正去做的时候，发现电商与媒体阳春白雪这种事有很大差别。一波做媒体人突然改行去做电商，对于零售最基础的概念都没有。前期是非常痛苦的学习过程。”比如，2011年7月，YOHO!有货第一次搬仓库，用了一周时间，中间有40%的差错率。最后包括高管在内的所有南京员工到库房去清理商品。

此后，随着电商专业人士的加入，YOHO!有货逐步走上正轨。目前，YOHO!有货销售400多个国内外潮流品牌，其中包括NIKE、i.t在内的超过80%以上的品牌是独家授权。

梁超认为，现阶段最大的挑战是各个业务线资源整合。“销售额并不是特别难的事，但这不是核心价值。核心价值在于怎么把业务线串联在一起，发挥整合价值、互动价值，这是2014年最大的挑战。”

在2013年三季度以前，YOHO!采取的是事业部制，每一位副总裁负责一条事业线，包括电商、媒体、线下展会、市场等业务线。这种制度的好处在于，极大调动了各个事业部的主观能动性，去努力实现自身的目标。

弊端在于，容易造成各自为战，部门之间抢销售额。例如，YOHO!有货要完成自己的销售目标，需要拓展品牌商，这一过程可能与媒体部门发生分歧，大家对潮流属性的理解完全不一样。

为了整合各条业务线，2013年第三季度，YOHO!组织结构从事业部制改为职能部门，包括电商部门、媒体部门、内容部门、品牌合作部门、设计师投资部门、市场部门等。

过去在品牌引进方面，电商事业部的意见占主导。现在，品牌引进由品牌合作部负责，代表整个公司的决策，电商部门只负责销售现有的品牌。

运气留给有准备的人

如果给自己的创业经历做一个总结，梁超认为是“运气”，但运气不是坐等天收，而是留给有准备的人。

2005 年梁超创办《YOHO!潮流志》，学习的对象是香港潮流杂志《Milk》和日本的众多杂志。一年以后，香港《Milk》进入内地。“可以想象，如果我推迟一年或半年创办一本潮流杂志，但海外已经很成熟的潮流杂志立刻凭资源进入这一市场，我相信没有YOHO!的今天。”

除了踩对时间点，还要坚持自己的核心价值。

“电商最疯狂的时候，我们抵制住了资本的诱惑，没有砸钱去冲销售额。”梁超回忆，当时董事会讨论时，有人有不同意见，但最后达成了统一：YOHO!有货要做的不是疯狂冲销售额，而是在保持现有潮流调性、货品独特性的前提下，保留一定的利润。在垂直电商普遍亏损的大背景下，2012年5月，YOHO!有货实现单月盈利。

梁超认为，下一个要踩的点是移动互联网，“革自己的命”。

在这项调整中，YOHO!原有的媒体事业部，划分成媒体部门和内容部门，媒体负责传统杂志、网站等自有媒体产品，内容部门除了为自己的媒体贡献内容，也负责为移动客户端的电子杂志、微信公众帐号、微博、门户网站频道、视频网站等贡献内容。

YOHO! 移动端电子杂志上线已经有一年半的时间。过去，电子杂志只是传统杂志的翻版，当线下杂志发型半个月后，内容发布在电子杂志上，每一期有几十页内容。“在没有投入资源运营的情况下，两本杂志《YOHO!潮流志》、《YOHO!女生志》都能排进前十，可见市场潜力有多大。”

今年4月份开始，YOHO!决定将电子杂志地位提升至与线下杂志同等级别。除了将线下杂志内容平移到移动端，还将专门推出两本全新的电子杂志，只做线上，时效性更快，每期的内容也将增加到100多页，对用户免费。

那么，线上电子杂志是否会冲击线下？

“冲击一定有，这是发展趋势，外界环境决定电子媒体一定会对传统媒体造成冲击。但传统媒体仍有核心价值，很多用户喜欢触摸感、翻阅感、保存感。”梁超说，“所以我们把整个团队结构进行了变革，就是革自己的命。”