你为什么做不好电商,到了年底认真的思考下这个问题，想的比较杂，从几个方面去说下，关于产品，品牌，投入，团队。

先说今年比较火的一个鞋类品牌---爱米高，其实开始注意到爱米高是2012年冬末，在整个网络的女鞋市场，以百丽丶他她丶天美意等为代表的百丽系为主，但是百丽系的女鞋在线下是700-1500这个区间，网上却是300-500，且大部分以400元以下为主打，剩下达芙妮等99元低端货不计其次，当时的创始人包文青在价格上的卡位就是网络第一品牌百丽系主打400元以下，线下代表高端类女鞋的是joy&peace以1500元以上为主，那么线上第一品牌和线下第一品牌中间就是500-900之间的价格空白地带，在开始定位这个价格段的时候，很多人质疑，能卖么，百丽系的女鞋才卖300元，你定位在500-900基本上是两倍以上。

包文青是谁?2010年广州易积的创始人，易积拿到了美的，格兰仕，九阳等一线电器品牌的网络授权，可以算是一个代运营公司，你可能觉得拿下这几个品牌没什么了不起，但是当时的淘宝电器城的小二培训老师是谁?就是包文青，给淘宝小二当老师的人，后因股东矛盾分家，分家后做的爱米高，爱米高每月的销量在400-600万，甚至更高，这个销量意味着天猫女鞋类单店第一，无传统品牌支撑，历时一年，单价高于网络第一品牌2倍，动态评分高于平均水平60%以上等等。

再说一个今年双十二，淘宝网全类目销量第一的C店---小虫米子，小虫米子天猫店不是原公司的，只是因为小虫米子的创始人没有注册到此品牌，被其他人抢去注册，做了天猫店，小虫的天猫店成天广告，从拍摄风格到宝贝详情基本复制原小虫米子C店，广告铺天盖地，依然销售惨淡，为什么?很多消费者不知道天猫店与C店原来不是一家，但是为什么都去C店买?

然后最后讲一个身边的，季候风，2011年8月左右入驻天猫，基本是2012，2013年深圳地区传统女装做电子商务销量最高的公司，把影儿，玛斯菲尔，歌力思等等甩的一条街不止，常态销量全网每月500万以上，但是2013年巨亏，亏在哪里?

两个网络品牌，一个传统品牌，两个网络品牌单价要高于传统品牌网络售价且做的十分出色，一个传统品牌网络售价与平均值持平却亏损严重，仅仅是因为产品更接地气，更容易被消费者追捧么?

产品，鞋类和女装类就传统品牌来讲，有很大的不同，鞋类基本是买手制，且一个品牌的延续性，在鞋类款式上基本不会做重大突破，每年只会略微修改一些不同元素，在跟高，楦型，皮料等等都能看到以往经典款式的影子，所谓的流行趋势，在国内的品牌鞋类来讲也无非是今年流行坡跟，今年流行水台，今年流行鱼嘴，总之鞋类产品如果想，可以完全复制一个品牌，因为大品牌几乎都是档口拿版，自营或代工工厂生产，极少部分自己设计师开发，爱米高的鞋整体偏欧美，更潮流，更国际范儿，再说一下，为什么百丽系的女鞋偏经典长青款，而不敢走潮流范儿呢?因为店面的制约，因为品牌的制约，每个实体店所覆盖的周边人群，在很长一段时间是趋于稳定的，你能保证所覆盖的这个地区都能接受潮流欧美版的鞋?为了业绩，是不是要走常规经典款，以达到覆盖本地区最广泛的人群?但是互联网不一样，互联网品牌可以划一个圈，喜欢这个圈的人会自动跳进来，且人群基数足够庞大，庞大到支撑公司运作，就好比裂帛的衣服，放在哪个实体店卖，绝对很难往下走，本地区喜欢民族风的人群太少了，支撑不了这个实体店的运作，但是如果放在网上，她就创造了无限的可能。

而女装类，传统品牌更倾向于设计制，即使会参考其它家的样板，但是一定会有自己的品牌特性，主题系列。小虫米子的女装产品的零点式，没有特定的主题，没有特定的系列，完全靠老板对潮流的理解，对大牌的把控，换言之，就是哪个国际大牌的款好看，我就完全仿造，这样出来的产品，产品与产品之间没有串联关系，都是零点，所以会造成每款产品出来都有爆款的可能性，但是传统女装不这么做，这条裙子出来，一定会有同款面料或设计元素的短裤或者T恤出来，传统女装的产品是链条式，需要大量的不同链条设计，在这些链条中，爆款产生的概率大大降低，大部分的精力在于其它同类产品的陪衬，而不是单纯的为了好卖去整合产品。

传统女装也采用零点式在网络上突破不行吗?可能还真不行，因为他们舍不得，第一舍不得以主题代表品牌的思维模式，第二舍不得现有供应链模式，现有的供应链是半年制开发，意味着一款面料开发出来，要物尽其用，要那许多款式来做陪衬，第三舍不得线下几百家店面，每一季度的400款甚至更多的款式是供给线下几百家店面选择，每个店面会有不同的选择，主题化系列化是最省事的设计方案。所以单纯从产品上来讲，爱米高和小虫米子都做到了产品销售的有效性，一切以适应销售为导向，而不太顾及整体的协调性。现在讲利弊还为早。

谈到品牌，季候风常备库存在10-15万件之间，每月销量3万件左右，这个动销比就是1：5，按说1：5也不是过于扯淡，可你要知道销售的3万件，每月要做1-3个单品聚划算和一次品牌团活动，也就意味着单月应季款如果在300款的话，能产生业绩的也就50款以内，滞销产品的动销比可就不是1：5了。他们傻了么?为什么要这么备货?因为没办法!供应链决定了你的备货周期，往往是冬季的时候要把明年夏季的聚划算款给做出来，要确定款式，要购买面料丶辅料，要找工厂插单生产，要入仓，完全没有经过测试的款，要提前半年确定单款下单3000件，甚至更多，或许有强势的货品看款比较准，但是你能看准几次?反观小虫米子，大部分为新款预售，预售就会有几百甚至上千的销量，再去找工厂去生产，且每次都是小批量上新，而不像传统服装做网络销售，每次必一季度300款整体去拍照，再分波段去上新，小虫做的是调整型销售，传统服饰做的是计划型销售，同样的看爱米高与百丽系，爱米高的上新频次也足够高，而百丽系的订货会制度依然延续传统概念做计划型销售，计划型销售不是不能做，而是对货品总监的考验过于高，试想一下，货品总监积累的是十几年的经验，但是他面对的是一个每天都在变化的网络市场，你真的有这么强么?

在未来2-3年内，个人愚见传统品牌在网络店铺上不会有太大的增长空间，做月销量300万的店铺很难做到月销量千万级别，两个原因让我对此做判断，其一，每个品牌的网络自然流量趋于稳定，例如玛斯菲尔，歌力思等品牌基本维持1-2万日均流量，在不做推广投入基础上，销量也会趋于稳定，无非是在产品投入加大的情况下，业绩略微上升，其二，说O2O也好，说对互联网的重视也好，传统品牌的现有供应链结构不可能做重大调整，因为这不单单是供应链的调整，还要面对线下百家甚至千家店铺的供货节奏调整，这个力度，即使年销售过5亿的公司，也未必有此系统。反而传统品牌旗下的子品牌，甚至是网络专供品牌将有无限的可能，其一，完全摆脱线下店铺的顾及，更灵活在产品上的把控，其二，有优质的产品企划背景，对产品的表达，即使是视觉上也远高于草根出身的网络品牌，其三，会尝试新的断点式供应链结构，测试新款，快速反映，最好是与20-40人小工厂紧密合作，真正可以做到随时生产，快速补货的供应链模式，其四，传统品牌在第一品牌网络市场举步维艰的时候，更会把希望寄托于子品牌的网络发力，在资源的配给上会做到不遗余力。

团队，举个例子，当时我招了个95年17岁的美工，他一个人做了4个美工该做的事情，虽离优秀差得很远，光这份坚韧，让常人所不及，但是后来却被美术主管给开了，为什么?传统企业等级严明，但不可否认的是专制带来的是高效，这也是为什么过亿的公司甚至不过百人的团队可以支撑，但是想想，所谓的互联网思维不就是互联么，什么是互联，就是超级平等，超级对等，美工主管会把人分工好，这个A叫做网页设计师，这个B叫做美术操作员，这个C叫做….，总之就是做banner的安心去做你的banner，修图的只用修好你的图，这种管理有没有错?没有错!

但是忘记了，电子商务团队平均年来非常年轻，80年代在目前这个时候是最苦逼的，为什么?80年代的父母基本上是60年代左右的，60年代是什么年代?1958-1960年三年自然灾害，你知道饿死了多少人么?60年-70年，也就是我们父母在20岁之前最应该学习的年代，却为了刚刚能吃上饭劳动，那也就意味着20岁以后成家立业生下80年的我们，大部分父母是没有太高的教育背景以及成功背景，而90后是幸福的一代，因为他们的父母是70年代，70年代出生的人，他们的青少年正好伴随着恢复高考，在他们20岁的时候也正好赶上了90年代中国经济告诉增长的时代，你看，就是错了10年，80年和90年目前的境遇完全不一样，但是再过10年，80后30-40岁了，这又会成为社会经济主流，扯得有点远，是什么意思?年轻的团队想的再也不是你想的那样了，他们不在乎现阶段利益的需求，因为他们不太缺这个，他们更在乎的是他能否被需求，被认可，被尊重。你要不断的拿新的工作，新的目标，新的挑战去交给他，否则他一定会和你处处做对，表达自己的不满。季候风月销量500万的团队人数60人，小虫米子月销量2000万的团队人数80人，为什么?我想很大的原因就是这些掌舵者对年轻人能量的预估不同，如果你是管理者，请相信，你的人一定会按照你预期发展的方向发展，你觉得他有无限能量，他一定会给你带来奇迹，你觉得他各种毛病，那他一定会让你更加厌烦，这就是85后，这就是生长在互联网时代的年轻人，你服也好，不服也好，这个时代一定是属于他们。

你为什么做不好电商，单纯的去讲一个方面，都不足以去影响最后的结果，电商业绩丶净利润丶团队健康程度，以及影响力是一个完整的系统，窥其一角想去妄加评论，不大现实，希望各位像我这样的电商人能在这条路上走的更远，与君共勉!