股权激励分享财富

如今，春秋航空已经拥有38架A320型飞机，经营六十多条国内航线，12条台港澳和国际航线。公司在运营后的第一个完整年就实现盈利了，之后每年盈利都有幅度不小的增长，即使在2008年金融危机时都没有亏损。

谈到春秋航空能够快速发展的原因，公司的CEO张秀智曾指出，除了最初有母公司春秋国旅的资金和客源支持之外，更重要的是公司采用了全新的体制机制——董事长王正华将公司大部分股权分给了公司的中高层管理者和骨干员工，为这些关键人才发挥更大价值提供了保障。

在春秋国旅股改时，王正华作为创始人，只给自己留了20%的股份，5%给了长宁区政府，65%分给了23位高管，10%分给了一些老员工。而在春秋航空，王正华的持股也只有30%，70%由高管和员工持有。

“财富对我来说，后面多一个零还是少一个零也就这样。钱给大家了，大家就会感到是企业主人，这样会有很多好处。”王正华说。

这样的股权结构，也是春秋这家被称为绝对“抠门”公司的员工干劲十足的一个重要原因，绝大部分在职干部认为，在春秋干活虽然辛苦,但有奔头。

而对春秋的干部们来说，他们心中的“奔头”随着春秋航空上市工作的展开，变得越来越清晰。目前，春秋航空的IPO项目已经在证监会排队，而早在2006年，花旗银行就曾为春秋航空做过的一份上市计划，当时春秋航空的市值已经达到80亿元。

王正华告诉记者，之所以要推动春秋航空上市，一是希望公司的管理更加规范，同时作为航空企业来说，要想进一步发展，必然需要更大的资金支持。

王正华还清楚地记得，在春秋航空开飞的前三年，公司没有借过银行的一分钱，也从来不欠款，但到了2008年，各大航空公司开始在金融危机下出现巨亏，而那个时候正是春秋用钱最厉害的时候，“我们买的第一架飞机尾款2000万美金要在2009年1月份全部付清。

2008年还预订了8架新空客320，每架飞机4亿元人民币，亿万美元的首付款也要在那个时候付清，这是非常大的支出。”

而在2008年银根缩紧的那段时期，银行内部的规定是“民营企业、新企业、航空运输业”都属于慎贷行列，因此对民营航空公司来说，能够成功贷款非常不容易。

在公司上市后，募集的资金依然会主要投入到春秋航空的主业购买飞机和模拟机上，“公司有些领导建议我们去办银行，我觉得还是要做熟悉的老本行，如果政策放开了，我们会像国外航空公司一样，一下采购100架，甚至200架。我们还投建了模拟机培训中心，能满足150架飞机飞行员的培训规模。”王正华说。

改变自己认为最得意的

面对越来越多的航空公司涌入低成本航空市场，以及民营航空业近期频发的破产重组事件，作为传统行业的航空公司的转型迫在眉睫。如今，已经年近古稀的王正华，并未停下“颠覆者”的脚步，带领春秋航空不断寻求创新。

这两年，王正华也在学习亚洲航空和瑞安航空等国际低成本航空的做法，通过增加辅助收入来填补机票上的“亏本”。比如旅客可以要求优先办票，优先登机，下飞机有车接等，当然这些都需要额外收费。而春秋航空的旅客构成，也在逐渐向商务客倾斜。

与国内同行相比，“年龄”不大的春秋航空在数字营销方面也做得比较超前，不管是在网站销售，还是对社交媒体的运用，甚至是基于会员资源建立数据库的精准营销，都已经取得了不错的成效。

2012年，春秋航空总的B2C销售占比约87%，其中手机销售占比约4.4%，而其他航空公司主要依靠各种分销渠道、自身网站或手机直销的占比不足30%。

而除了网站，追求“、年轻、活泼”品牌形象的春秋航空，在社交媒体的应用上也已经逐步打造了呼叫中心、微博、微信三位一体的客户服务渠道。这些社交媒体不仅是营销平台，也是公司向消费者提供服务的平台。比如客服账号@春航小叮当为旅客答疑，基本上10分钟以内响应，每月要回复近4000个旅客的问题。

王正华说：“不管什么时候，你总是要面向市场，去改变传统，包括改变自己等认为是做得得意的东西，现在的春秋航空，仍然在不断改变着自己，尝试着更多的创新。”

在面对接班人这个问题时，王正华也不想“守旧”。他希望以价值观来传承公司，而非简单指定儿子。他的两个儿子虽已入职春秋航空，是接班人的候选，但公司其他高层同样是候选人。为了让儿子接近底层、靠自己的奋斗生活，大儿子王煜到美国留学，他只给了5万元人民币。

王正华坚信有辛勤耕耘才有收获，否则收获就少，直到最后败落。除了自己最大的爱好打太极——这是他每天早上六点半到公司后做的第一件事——王正华自己几乎将全部的精力投注到工作中，直到现在也依然每天坚持工作13-14个小时。王正华力行着春秋航空随处可见的企业文化标语：奋斗、远虑、节俭、感恩。