海外发展三部曲：艰难上市

长久以来，柳传志强烈地感觉到中国市场就要变成国际市场，世界各大计算机制造厂商都赶到中国大陆来一争高下。唯有“走出去”方能制胜。

1989年12月柳传志在人民大会堂做报告时讲起了他海外发展三步曲。第一步就是在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域。目的是了解海外市场，探索商业规律，积累资金，找开发外向型产品的突破口。

“我们在香港成立了联想电脑有限公司，开业时仅仅投资90万港币。香港联想公司现有102名职工，营业面积达3000平方米。香港联想的发展速度已超过我们的估计。”

他的“二步曲”，是要建立一个包括研发中心、生产基地和国际营销网络的跨国公司。其标志性事件乃是1988年8月香港联想并购Quantum公司。Quantum公司与北京联想仅用半年时间就研制出四项海外新产品，并在世界计算机博览会上一炮打响。

柳传志的“三步曲”，是联想集团海外上市，形成规模经济，努力跻身于发达国家计算机产业行列之中。在柳传志的设计中，“三步曲”将于1993年实现。

柳传志一直想让联想上市，1992年春天，中科院、体改委、新技术区、科委的人连续不停地找柳传志，他们希望能够促成联想在深圳证券交易所上市。当时愿意对联想进行投资的人多不胜数，但无一例外地遭到柳传志的拒绝。

柳传志认为，凡是要投资的人认为他们投一块钱和我们的一块钱一个价，我们可不这样认为，我们要的是我们投一百万，最起码等于你投一千万，为什么呢？因为我们公司的声誉在那儿，经验在那儿，这些东西国外非常理解，只要股票一上市，一块钱股票外边要二十块钱的时候，大家就明白是怎么回事了。现在咱们怎么舍得我拿一块你拿一块咱们对半分？

1993年，香港联想规模尚小，上市时只有六亿多资产。又面临政策限制，这使他们理想主义的行动突然受挫，而大感上市并非想象中的一帆风顺。1993年，很少有红筹公司在联合交易所上市，更没有“红筹”这个概念。当日上市的香港联想，是注册于香港的公司，上市的资产也只牵涉包括主机板和分销代理业务的海外资产，完全与北京联想的PC业务无涉。

筹备上市期间，中国突然有了个证监会。联想向香港联合交易所递交上市材料时，北京的证监会认为，香港联想控股股东为内地企业，其在海外的控股资产上市便等于内地资产上市，须要经过严格审批。通过一言难尽的重重关卡，证监会和证监委的审批耗费了整整半年时间，计划中的1993年上市被推迟了。

1994年春节过后，一个鼓舞人心的消息传来：2

月14日香港联想招股上市。根据当日香港股市记录，公司售出1.68亿股，每股1.33元，市盈率为13.8倍，超额认购数量达到409倍，香港联想的市值一下子达到8.28亿港币。柳传志的“进军海外三部曲”全部实现。

在香港成功上市对联想意义重大：一，改变了联想公司的治理结构，中科院占65%，保证了大股东的利益；二，改联想向银行借贷的间接融资模式为向股市的直接融资模式；三，联交所要求公司治理更加透明，上市也使联想的管理与国际接轨。

做企业有点像爬珠峰

联想从一个亿到十个亿的故事今天看来轻描淡写，很多纠葛难以厘清，也不必深究。更值得关注的是柳传志作为创业元老和我们分享他的心得。

柳传志说，作为企业家，要有很强的学习能力。蒙牛创始人牛根生有句话，改造环境、改造别人难上难，改造自己最容易，我觉得说得挺对。有些人的性格特点就是不能改造自己，那可能真的不适合做企业。企业家是串起一条珍珠项链的那根线，每个人才都是一颗颗珍珠，能不能把他们串起来，这考验的其实是学习能力。

我想强调的学习能力，更多的是：从书本里或者外面的事情学习了以后，再结合自己要做的事情，反复去考虑，去复盘。联想很喜欢说“复盘”，其实我根本不会下围棋。每次完成一件事，把你当时怎么做的重新想一遍，把边界条件想清楚，通常你做成功的事情，并不是由于你的成功而成功，而是某种边界条件的作用，换了边界条件以后你这事就未必能成功。你不想清楚，这个事就做不了，经常思考、反省的人进步就会很快。而在思考时，要着重想自己身上的问题，不要太多考虑别人该怎么样。在打仗中，就要不断地根据自己的情况研究出一套方法，而不是按照已有的菜谱去做菜，要找出规律，写出菜谱来。

我们所处的PC行业，成本高低非常重要，原因是元器件部分占了成本的80%以上，而技术发展太快，当新的存储器芯片一出现，老产品随时就可能降价。我们后来就研究了一套土办法，一种小步快跑的办法，怎么去订货等等，这招非常灵，在那一年之内，我们用六次降价的方式，一次次打击了竞争对手，包括几个外资的大公司也没辙。那年有些IT相关的媒体就报道说“联想要跳楼了”等等，实际上我们利润大增，市场份额大增，就是因为我们根据具体情况研究透了这个问题。

技术问题也要研究，我们刚开始时没什么钱投入做基础研发，就从电视行业里受到了很大的启发。那时中国电网的电压还不太稳定，如果电视厂商用好一点的元器件，设计得也好一点，电视机性能就会提高很多。所以我们就发展所谓的产品技术，就是把技术跟市场的实际需求相结合，可以提高产品的毛利率。1998～1999年时，互联网开始普及，但普通消费者上网还很麻烦，要自己装Modem，自己装软件，还要到电信机关登记才能上网，我们就推出了一款电脑，“一键上网”，仅凭这一项我们提高了9%市场份额。像这样真正能解决实际问题，就是学习能力的一种表现。

再往下要研究管理。你要想长期发展的话，一定要做好三件事，“建班子，定战略，带队伍”。做企业有点像爬珠穆朗玛峰，你从北坡和南坡都能登顶，管理的实质是一样的，但不管怎么样，必须要有自己的一套稳定的说法。联想系的企业就坚决按照管理三要素去做。

别拿长跑当短跑

2010年，柳传志在《人民日报》上撰文，回忆创业心境。柳传志说，我为什么出来创业？当时在中科院研究所工作，研究出的成果就放在那里，但没有把这些成果推到市场上去，真正推动国家经济。我一方面是想试试自己的人生价值，看看自己能做多大的事，另一方面，也想尝试“高科技产业化”这件事。后来我逐渐发现自己有些特点，比如有大志、有追求，还确实有组织能力。我心胸比较宽，善于沟通，喜欢总结，慢慢可以提炼出一些办企业的基本规律。做企业的重要能力在于组织能力，不断地给企业定目标、带领团队前进。如果一开始把棱角磨没了，就不适合做这些事。

创业态度上，我相信一句话——困难无其数，从来不动摇。尽量先把事想清楚，知道水深水浅后再考虑创业。未必马上要做，通过一段时间，沉淀最初的想法，把事情想明白后，坚决去做，不要动摇。企业做战略决策也是这样，事前把情况反复想好，再去坚决执行，而一旦动摇，就什么事情也做不成。比方过去的火车站电话因为线少，总是忙，要想打通就不停地拨，但前提条件是把号码拨对，然后下决心，最终能拨进去。

立大志，但不是所有人都适合立大志。我女儿曾问我愿意做大树还是做小草，我说我当然愿意做大树。小草甘于默默奉献值得肯定，但整个社会是大树在推动前进。历史创造英雄，有时也是英雄创造了历史。我也见过一些人，心胸很大，但能力不够，也很痛苦。因此每个人首先要看自己适合什么，不适合什么。

企业创业过程中，仅有奋斗与受累的精神是远远不够的，还应具备其他条件，比如素质、天赋、机会。要明确哪些事果断要做，哪些事果断不能做。我建议创业的学生，将宏大的目标分成若干个阶段。人生要先设立一个目标，经过努力完成后，再设立另一个目标，继续努力。人正是在稳扎稳打的基础上，才有可能成功。千万别拿长跑当短跑，长跑开始时宁可慢一点，适当地分配体力，在最后关头冲刺。假如一开始就拼命领跑，以求获得喝彩，也许未到终点就已趴下。

企业的不断发展和持久成功，最根本的，要靠企业家自身的品质。企业家自身需要具备三种素质，一是目标明确，意志坚定，这是首要条件。成功企业家创业过程中，没有一个不是跌跌碰碰、走很多弯路、受许多挫折的。第二是企业家的学习能力。环境不断在变，需要不停调整战略，这要求很强的学习能力。学习能力30%来自书本，更多的一部分应该从自己的实践中获得。第三是企业家的情商，要有宽阔的胸怀，能容忍、会用人、能让利。对自己严格要求、以身作则，这样，才能使企业文化很好地建立起来。这三条是一个企业成功的必要但不充分条件，如果加上机遇等其他因素，企业会走得更远。

柳传志说，我们走过的只是一个丘陵，这不是虚话，未来看今天的联想集团，应该像站在高楼大厦上看当年的小平房一样，后面有巨大的空间。