去年汉庭酒店集团更名为华住酒店集团，华住能做到今天，我并不觉得是颠覆式创新的结果，只是用一种不同的思路和理念来做。我是IT技术出身，所以不论做如家也好、汉庭也好，每个企业都有很强的ERP部门，我认为软件是管理思想的沉淀和汇总。在我先后参与的四家上市公司创业过程中，一个最大的启发是，中国的服务业市场非常之大，成功不是因为我能干或聪明，也不是我拿到资本，恰恰是因为我从不同的角度、不同的维度，重新审视了这个产业。

奇袭闪电战

国外的星级酒店到了中国，都冠以同一个名字。比如希尔顿，从两星到五星都叫希尔顿，这其实是犯了品牌的大忌。我们的战略则是穿插包围、占领制高点。我不会一个城市一个城市地“打”，而是以非常快的速度占领城市最高点。比如，“全季”的模型确定之后，非常快地在全国扩展开来，这也是过去汉庭和如家惯用的手法，在短时间之内得到资本市场、客户和加盟商的注意。

我为什么敢做高端市场呢?原因就一条，投资回报。中国很多高档酒店的投资非常大手笔——进口水晶灯、跃层、巨大的中厅、中央空调、大理石……我认为这是投资者不懂行业。事实上，中国人离奢华还有一代人到两代人的距离，中国人做不了奢华。

我们的路线图跟很多中国企业是一样的。首先覆盖草根——通过低档经济型和中档酒店积累现金流，我们去年是8个亿的收入，今年应该有十几个亿人民币的正现金流。倘若将现在的1000家酒店扩张到5000家的话，未来保守估计就是40亿元的现金流。现金流、规模加上中国市场的高增长，使得酒店业的PE估值比美国等发达国家要高。当然，随着行业的发展还沉淀了一批客户群，所以预计我们的高档品牌跟国外品牌会有PK。

正如丛林法则所描述的那样：原始森林里，长得高的树能获得最多的阳光和雨露。我们在得到客户、投资和加盟商以后，回过头来再做清剿，消灭残余的“敌人”。目前来看，闪电战在中国创业是比较管用的。

最大的挑战是自己

“一个国家的外部崛起，实际上是其内部力量的外延。”这句话讲得非常好。国家如此，企业也是如此，个体同样是如此。你的力量、你的崛起是内在的而不是外在的东西，所以对我来说，最大的挑战，从开始到今天，直至未来都是一样的，那就是平衡好领导和管理、速度和品质，进而打造一个世界级的伟大组织。我们最大的挑战在于自己。

中国很多企业家领导力极强，但欠缺管理能力。在这方面，华为就平衡得非常好，是一个非常有领导力的例子，包括他中后期引入西方的管理系统来做资源的匹配，都可圈可点。相比之下，很多中国企业做得并不好，很多企业的一把手领导力极强，却没有人去管理。事实上，管理就是资源配置，没有管理，创业企业是做不持久的。

（本文由世界经理人根据中欧新生代创业领袖成长营上的嘉宾演讲整理而成）