之后，由于背景、性格各方面的不同，徐、李二人在公司战略上产生分歧。分歧一、做强还是做大。李阳坚持做强母婴业务，主要考虑利润，为此还贴牌生产了红孩子自有母婴产品，以提高毛利;徐沛欣则坚持做大，主要考虑销售额，为此在品类上向化妆品、日用品、3C、IT产品延伸，他的理想是做一家零售企业。甚至除零售外，还计划进入物流、传媒、金融领域。分歧二，李阳坚持创业文化，而徐沛欣则想推行职业经理人文化。李阳是个重感情、讲义气的人，尤其对跟他一起创业的人非常信任。这些元老也确实对他和公司鼎力相助，不计回报。有员工这样描述公司创业时的情形，“红孩子是在残酷的市场竞争中成长起来的，是全体员工在马路上一本书、一本书地发出来的，是不分职务高低，一单货、一单货地送出来的，是一群年轻人为了理想抛家舍业奋斗出来的……”

其实回头看看，他们的分歧点不管往哪个方向走都是有出路的。坚持做强母婴的乐友，大举进入二三线市场，在沈阳、天津、西安等城市的实体店发展迅猛。坚持做大的京东2012年营收已超600亿元。有业内人士分析，红孩子败就败在了左右摇摆上，李、徐二人谁也说服不了谁，在电商大战和母婴崛起两线市场都贻误了战机。

而在坚持创业文化还是职业经理人文化上，两人的想法单个拎出来看也都没有错。在这场电商大战中，硝烟正起，两强相遇勇者胜，而这种“勇”正是创业者特有的拼命素质，而求稳、努力、敬业则是职业经理人的特点，当一群拼命的人和一群努力的人相遇时，谁会坚持到最后?

当然对于公司治理和可持续发展来说，一家创业公司一定要融入职业经理人文化，一味地野蛮成长是难以持续的。不过遗憾的是，红孩子在推行职业经理人文化的过程中过于激进。从2009年开始，为了实现向零售企业的战略转型，他们挖了很多拥有IBM、宝洁等外资零售公司背景的高管。当时红孩子全国分区的高管基本都换了，新人、老人之间矛盾不断，在描述2009年之后的红孩子时，有员工说，“管理层都说目前有九种力量互相对抗，没有协同起来。”“对待员工看不到关怀，有些创始员工暂时没有跟上公司的发展，但是公司能把他们就像扫垃圾一样扫出去吗?连杨涛都能当着几十人包括很多新员工的面被痛斥的时候，因为一点莫须有的事情威胁从他以下全部走人的时候，员工能不寒心吗!”据说李阳走后，继续担任执行总经理的杨涛非常孤立，在会议上被训的以心脏病为由中途离场，并最终在2011年年初离开。

对于这些指责，矛头很自然地指向了徐沛欣，他从没在公开场合做过解释，有红孩子前高管在谈起他时认为：他有很强的号召力，敏锐的眼光，其实他很早就可以放弃这家公司，但他没有，始终坚持。他私下里也说过：最难过的就是红孩子，因为在他看来红孩子是最有希望做成的，几个兄弟一起做起来了，而渐渐地兄弟们都离开了，他也很内疚，但那又有什么办法呢?

中国人提起兄弟几个共同打天下，最先想起的一定是三国时的刘、关、张、赵，同样是四兄弟，结果却南辕北辙。古人的四兄弟是“一个好汉三个帮”，有一个公认的大哥，其余三人忠心辅佐;而李、徐、杨、郭四人则没能推出一位带头大哥，尤其是李、徐二人谁也不服谁，一个团队有二个灵魂人物，等于没有灵魂。作为业界元老级人物的经纬创投创始人张颖，曾和大家分享过一条心得：一个创业公司必须只有一个灵魂人物，一个占大股份的创始人，这点非常重要。第二点就是他必须能找到一个互补且关键时间能服从和相信创始人决策的团队。一个以单一创始人为主，大决策专制的创业公司，要远远稳健过一个有多位股份相同创业伙伴，且决策过于民主的公司。

风投很冤

在红孩子的成长过程中，还有一号重要角色——VC股东。红孩子共进行过四轮私募融资，总额为8000万美元，参与的VC包括、NEC、KPCB和凯旋创投，占有超过60%的股份，在红孩子董事会的5人中，风投代表占了3人。也正是因为这个股权结构，外界才有了“风投绑架红孩子”的说法，认为对于红孩子的败落，主要的原因之一就是VC插手过多。

对于这种说法，参与投资的创始人邓锋公开澄清：北极光从来没有派出财务总监到下属公司，也从来没有看见哪家风投派出财务人员去控制公司。对于红孩子团队的纠纷，我们只是选择了人数多或者CEO所在的一方。

有红孩子前高管也表态说：董事会并不会对日常经营发表意见。对于李阳出局的决定，VC也只是起到支持谁的作用，关键还是出在了李、徐二人经营理念不一样上。红孩子所有的经营决定，都是经营团队做出来的。

不过，不能否认的是在卖出红孩子的事情上，VC是起决定作用的，对于他们来说这只是一笔生意。VC们都承认：中国现在的电子商务完全看不见前景，而且需要很大的资金去养，必须做到一个相当大的规模才可能出现所谓的规模效应。邓锋也坦言：“整个电商烧钱很厉害，红孩子已经融到了8000万美元，如果再往里补，要补多少?”的确，相比京东公开显示的15亿美元融资，8000万美元是个微不足道的数字。

对于投资者来说，找到一个大买家，少亏点，早些抽身，是最合乎生意人逻辑的选择。

目前，中国电商领域的竞争已从激烈升级至惨烈，很多参与者，尤其是垂直电商都已无心恋战。此时，很多握有资金的PE、机构都想趁低谷抄底。市场上的、基金、苏宁都在电商领域寻找下一个投资目标。但核心创业团队成员的离职，使不愿过多介入企业运营的PE们，对提不起兴趣来。这时，有零售背景的苏宁成了最好的选择，从苏宁有意的消息传出，各色人等就忙着做出包括估值在内的各种猜想。不过让大家吃惊的是，本以为会是场拉锯战的并购谈判，很快就尘埃落定，这倒很符合张近东的风格——干净利索。虽然很多人认为6600万美元的价格过高，替苏宁不值，不过值与不值只要当事双方能接受就行，可以肯定的是，纵横零售圈几十年的张近东不傻，他看到了红孩子的价值。目前的苏宁，为实现“超电器化”的综合零售战略，已明确指定了通过战略合作、参股、并购等方式快速推进的战略。并为此进行了315亿元的融资。而母婴产品时苏宁很看重的一个品类，为此，他们已明确表示会在今年上半年将首家红孩子母婴连锁店落地。

有统计显示，2012年中国泛母婴商品市场预计为10000亿元的规模，天猫、京东、国美也都在全力切入母婴市场。而如此前景美好的一个市场，红孩子的四位创始人作为最早的参与者，现在却失去了参与其中的平台。

专家观点：

红孩子的情况并不能简单归纳为由于投资者掌握了公司的控股地位，或者说因为创始团队丧失了其控股地位，其中的影响因素是多方面的。一方面，由于投资机构和企业创始团队的最终目标可能存在差异。例如：短期目标均为提升企业效益;但长期目标，投资者可能是需要成功退出，而目前最常见的方式是上市。那么，投资者对企业的经营指标很可能就会偏重于发展规模、速度、迅速盈利等，而这些对于某些尚处于创始期并且处于高度竞争行业中的企业而言，就是拔苗助长，影响了其客户体验，伤害了企业长期发展的根本。另一方面，有些创始团队的成员或许更偏重技术等核心竞争力，缺乏管理经验，而创始团队内部也会存在各种发展上的分歧，这些因素都有可能造成企业停步不前。此外，高科技、互联网行业企业拥有最多的机会，但是也存在更高的风险。竞争非常激烈，如果企业不能拥有与众不同的核心竞争力，即使是行业中的先行者，也可能会被更加有资金实力、人员实力、技术实力的其他企业所超越和取代。