我采访的所有人基本都用“天才”来形容郭去疾。郭去疾的朋友、合伙人王肇辉说：“很多年轻的创业者在创业初期分不清楚什么是重要的、什么是次要的，优先级排得不是很明确。郭去疾非常清楚，一边大踏步发展，一边用眼角的余光观察周围的变化和自己的需求变化。说到底还是聪明，像我们这样的一般人这么多事攒在一起好像都乱套了，他能拿得起放得下。”

在Google中国，他是李开复的首席智囊，他帮助李开复用巧妙的方式在中美之间沟通，以达成Google在中国设立办公室做好产品的目标。

和温和的李开复不一样，郭去疾很强势，做事充满霸气。“他去做坏人，把一些该松动的东西松一松，然后我再去缓和一下，很多事情就决定了。”李开复说。

亚马逊最初招郭去疾，是打算安排他做商业运营领域的工作。郭去疾在新浪上看到消息，亚马逊要进入中国，他就直接告诉亚马逊的人力资源经理：我听说你们要在中国买一家公司，除非你们让我去做并购，我才去你们公司。郭去疾说：“我不是逆来顺受型的，我比较无畏，会去提要求，如果我想做这个你不给我，我就不干。”

2005年，Google进入中国，在全球大肆扩张的Google，还没有做好流程上的准备。例如外派的员工不得不自己掏腰包租房子、买冰箱，报销还得按审批流程，两个月都回不了款。在中国的员工，每个人都在发火，各想各的招。陶宁往往是先斩后奏，郭去疾则是直接写信给Google CEO施密特，从上到下来推动。这招只有他用，一来他胆子大，二来的确有效，他不会顾忌别人怎么说。

在Google，喜欢郭去疾的人不多，因为他什么都会批评，从财务到采购，从人事到产品经理，没有他不批评的人。他很直率、尖锐，让人下不了台。这导致一些人怕他，躲着他走，除非问题积攒到非找他不可的地步;年轻人也容易被他伤害，甚至造成人才流失。“他需要成熟、聪明、心理坚强的合作者，来弥补他的缺陷。”陶宁说。

五季咨询合伙人洪波说：“郭去疾一直在大外企工作，没有沾染国内企业的坏毛病。文化的嫁接让他更强、更有竞争力，他基本是外企的管理方式，但有个人色彩。这是因为他的个人风格，聪明、强势、自视很高，既瞧不起纯理论派的海归，也瞧不起国内的土鳖，觉得自己是最好的。兰亭集势超预期的发展反过来证明他的强势是正确的，尽管外界质疑他，但他是对的。他有可能成为下一个大人物。”

文心说：“创业者之间的信任不是温情脉脉的口头表达和拥抱，而是互相看到是否朝着一个目标努力。身体语言、口头语言夸张一点都是表面的东西，有容乃大。”

好玩的是，郭去疾是遇强则强。在Google的时候，公关经理崔瑾吵不过他;后来崔瑾发现，如果她哭，他马上就心软，手足无措。

我自己创造一家这样的公司

信息革命以及全球化浪潮，改写着全球产业的秩序。因为中国互联网用户习惯免费音乐，郭去疾想做一个提供正版音乐免费下载的Google音乐。陶宁说，这事太难了，讨论、放弃了无数次，郭去疾是唯一没有放弃的。每次都是他谈出一点进展，提出新解决方案，大家又在会上把它驳回。每驳回一次，他就回去再想新方案。他不断地寻找音乐人士。一开始，人家都不理他，盗版那么多，你能解决我的问题?

郭去疾记得，除了四大唱片公司，还有300多家独立唱片公司，都要一家一家地谈。2008年5月，他和同事飞到伦敦，和百代的数字总部谈判。百代邀请他们参观音乐圣地录音棚Abbey Road Studio，这个自1931年起正式启用的录音室，录制过卡拉扬、韦伯、披头士等的作品，也录制过《星球大战》、《勇敢的心》等电影配乐。一位在那里工作了30多年的老太太接待了郭去疾一行人，给他们讲解每个录音棚的历史和经典作品。郭去疾感觉非常神圣，这是一个仪式，Google的数字音乐，可以说是传统唱片业的掘墓人，但给他们打开这个大门的，又是传统唱片业30年的见证者。在这样一个全球唱片业圣地，Google与百代达成了协议。签约的百代资深副总裁，搁下笔后就失业了。因为全球唱片业都在裁员，这是他做的最后一件事。

郭去疾百感交集。

把Google音乐做完，是他迟迟不去兰亭集势报到的原因。Google音乐的做成足见郭去疾的坚忍不拔。这与文心相似。2007年3月到2008年6月，这15个月里，兰亭集势靠着郭去疾从那里融来的10万美元，以及另一天使投资的20万美元，撑了过去。中间一度，文心卖掉自己的高尔夫汽车换来10万元，给员工们发工资。每月15号准时发工资，这一条兰亭集势坚守不动。

文心说：“我是湖南人，湖南人就一个性格，决不妥协，必须把它干到底，逢山开路，遇水架桥。你问我这个公司怎么搞成的?就六个字，霸蛮、霸蛮、霸蛮。”

2005年，在回中国创办Google中国前，郭去疾对说：“开复，你还记得我当时跟你说过的，我的目标是去中国创业。Google中国我可以做两三年，然后我要去创业，你介意不介意?”表示他不介意，“后来他走的时候，我非常支持。”

2008年12月24日，Google中国公布了离职的消息。

“从2003年到2005年，我的理想是帮助中国企业走向世界，这个理想没有找到合适的企业实施，反而很多美国企业想找我帮他们进入中国;然后，我因为这个回到了中国;现在，我创业。既然没有能实现我最初的理想，我就自己创造一家这样的公司。所以，人生有时候就是这么有意思。”说。

给他们眼界和方向感

婚纱是兰亭集势卖得最火的产品之一。2008年，兰亭集势发布了除英文以外的其他语言版本——法语、日语、德语，这是兰亭集势发展的第一个爆发点;2009年初，兰亭集势开始售卖婚纱，这是第二个爆发点。

国外的婚纱价钱昂贵，买一套一般的婚纱至少要1000美元;兰亭集势上的价格大概是100多美元至400多美元。

中国海外贸易联合会创始人刘智勇在今年7月30日的成都外贸电子商务论坛上说：“一件在外贸B2C网站上销售的定制婚纱，在国内卖200元人民币，但是外销能卖到200美元，利润一下子就翻了六七倍。”

全国婚纱产业比较集中的地方有三处，其中苏州的“虎丘婚纱”占据市场份额最高，大约占到国内市场的70%。

苏州著名的婚纱一条街，以虎丘景点门口为起点，散布着近千家高中低不同档次的婚纱店以及加工厂。这条街实际是苏州城中村虎丘茶花村的一部分，村里家家户户都被改造成了同一个模式：一楼做门店，二、三楼是加工作坊。走在狭窄、逼仄的村中走道上，两边都立着诸如“巴黎恋人”、“艾莱依”这样带着洋味儿的婚纱店招牌，品牌旁边标注着“批发零售”。

村里的婚纱相当便宜，80至160元一件，店里的电风扇飞转，呼啦啦地带着响。走出村口，面对宽敞大街的门市装修就豪华得多，有空调，明亮的橱窗里穿着婚纱的模特俨然像公主一样华贵。有件婚纱标价高达两万八千元。婚纱店店外写着提示：非买勿入、禁止拍照。当我走进店里，店员警惕地问我的目的是什么，因为很多婚纱小店经常抄袭大店里的新品。

村里小店的老板告诉我，每年都有俄罗斯、日本的客户来找他们，因为便宜。日本客户对价格、商标比较看重，都要求打上日本的商标;俄罗斯客户对尺寸要求比较严，因为俄罗斯人身材高大，一般要求腰围尺寸是2.6至2.8尺，中国和日本的一般是2尺。

苏州虎丘婚纱协会副会长金德宝，已经在这里做了16年，他在茶花村有两幢楼专门从事生产，在虎丘婚纱街有一家近400平方米的门店，主营1000至5000元的中档婚纱。他在另一个婚纱产业聚集地广州市江南大道也有一家婚纱店。他说现在的主要竞争压力来自互联网，淘宝对他们造成很大冲击，“因为网络销售的成本太低了，没有店面费，人工费也很低，网店还不会交税。”

也有日本客户找到金德宝，他们对材料、做工要求更苛刻。我问他，能打上“made in china”的标记吗?他说：“怎么可能呢?”

兰亭集势在苏州有分公司。2011年8月2日下午6点，我乘车从虎丘向北穿过繁华的市区，经过15分钟车程，来到厂房林立的苏州高新600736,股吧区狮山工业廊，兰亭集势苏州分公司就位于此地。

工业廊内的建筑是灰绿相间、3-5层的楼房。正对大门的是，全球物流巨头中外运敦豪(DHL)的两层办公楼，楼刷成橘黄色，这是DHL的代表色。办公楼前停放着20辆橘黄色的配送货车。我在工业廊里转悠了两圈，从保安、工人到公司老板，都说不知道兰亭集势这家公司。后来，我在五号楼楼梯口总算发现标有“F3兰亭集势贸易(深圳)有限公司”的铭牌。在三楼，兰亭集势办公室玻璃门上挂着一把大锁，贴着“非本公司人员请勿入内”的告示。办公室里空荡荡的，从地面灰尘来看，应该往来人员不多。楼下50米处就是DHL整装待发的货车，借助DHL的全球物流网络，从这里发货到世界各地非常方便。

2008年，郭去疾第一次去苏州婚纱街。同我一样，他看到了很破的路、很脏的楼。他拜访的那家婚纱作坊，老板是夫妻俩，他们过去在广东一家为外国人生产婚纱的工厂里做设计，工作了10年。后来到苏州自己开了作坊，有7名员工。作坊保持得很干净，郭去疾进去的时候，老板要求他们穿鞋套。郭去疾看到，技艺高超的纺织工人，用做丝袜的材料即可做出漂亮的玫瑰花。

他感到兴奋，好像发现了金矿。“传统的企业有强健的四肢，但没有大脑。没有眼界，没有方向感，他们不知道如何做大。我跟他们合作，第一给了他们眼界，第二给了他们方向感。这是一个巨大的机遇。”他参观的这家作坊，成为他们重要的合作伙伴，现在拥有几百名工人。郭去疾第一次去的时候，老板开日产汽车，现在开上了宝马X6。

王肇辉说：“郭去疾在大公司做过，见过大的资金量，经历过大的并购，因此他很大气，舍得去投资。”郭去疾意识到要改变婚纱作坊的现状，首先必须舍得投入，改变作坊工作环境。原来那些作坊都没有安装空调，只有电风扇，夏天的时候，工人在闷热潮湿的环境里工作。郭去疾首先在硬件上改造，装了空调、日光灯、流水线。环境有了很大变化，工人的劳动积极性也提高很多。“我们也是为了消费者，苏州梅雨季节的时候，天那么热，你手上有汗，摸了衣服留下汗迹，怎么清洗?”郭去疾说。

现在是大公司为小公司服务

2005年回到中国后，郭去疾发现一件很有意思的事，很多在美国能买到的性价比很好的中国产品，在中国反而买不到。做了兰亭集势后，他慢慢明白，中国很多制造企业都是为外国做OEM代工，这些公司并没有进入中国。虽然是中国制造，但所有权不归中国企业，无论产品的设计，还是品牌。在产业链里，中国制造是最低端的。

他意识到，这种代工产业已经走到尽头，“富士康员工跳楼自杀事件，并不是一个企业做不到位的微观事件，它从侧面折射了中国靠压低劳动力成本来换取市场的代工发展模式已经走到了尽头”。于是兰亭集势开始组建自己的设计团队，注册自有产品的品牌。

郭去疾到兰亭集势报到的时候，正赶上金融危机。2008年的全球金融危机，让海外消费者荷包缩水，手紧了。这带来连锁反应，海外订单的缩减导致中国专做外贸的中小企业大量倒闭，他们需要转型，建立一套细分产品市场的精细化生产流程，赚取比代工厂更多的利润。过去他们为沃尔玛、家乐福这样的公司生产，赚取3%、5%的利润;一旦离开沃尔玛就活不了了，没有自己的设计能力、生产能力，连自己的专利和产权都没有，“相当于一个工业机器人。”文心说：“做米老鼠，迪士尼不授权，你敢做吗?”

外贸B2B电子商务平台中国制造商网副总经理许恺说，传统外贸要经过“工厂-出口商-进口商-批发商-零售商-消费者”六个环节，跨国B2B是“工厂-批发商-零售商-消费者”四个环节，跨国B2C则是“工厂-消费者”两个环节。“代加工的定价权掌握在甲方手中，OEM工厂的所有赢利都是从口中节省出来的。如果拥有自有品牌，就能从乙方变成甲方，掌握定价权。”

海外订单的减少，也让一部分具有全球视野的人才释放到市场上来。过去10年，中国已经培养出很多本土设计师，他们可能从做外国设计师的助理开始，10年后已经可以独立担纲外国品牌的设计，对海外消费者也很了解，因为他们一直在为国外品牌、工厂工作。

这是兰亭集势的机会。因为经济寒潮，荷包缩水的海外消费者变抠门了，他们更注重性价比。而全球物流成本的降低与速度的提高，海外贸易的壁垒被消除，德国消费者在兰亭集势上从下订单到收到货品，大概需要四五天。用Google和Facebook寻找客户，用Paypal进行交易，用DHL和UPS运送货物，这就是郭去疾想要的一个轻资产的公司，让世界最大的、最好的公司为其服务。他说：“过去是小公司为大公司服务，底特律的汽车制造商都有一群小供应商为他服务;现在互联网时代，是大公司为小公司服务。”

郭去疾花费很大力气优化中国的供应链。最开始，他们发现大工厂灵活性差，不能适应兰亭集势定制性需求，小工厂灵活性强，水平却很差。他们最终找到那些很小的工厂，管理者具有很强的学习能力，他们帮助这样的工厂做成本核算、长期可持续发展战略、改进管理、生产流程，将这些在线下为国外厂商服务的传统工厂，变成适应电子商务需求的工厂。

按照过去传统外贸方式，从设计到消费者购买，可能需要18个月时间，让兰亭集势来做，只需3个月;传统的外贸，可能一次下订单要10万件起，兰亭集势下一次订单，只需3000件，极大降低了库存风险。

在兰亭集势上，海外消费者可以买到性价比高的中国产品，或者他们在当地买不到的东西，比如有八个喇叭可以当音响的手机。互联网每天都产生大量的数据，通过监测、分析，了解到诸如南美用户可能更爱在手机上看电视，这种细微的需求，兰亭集势捕捉得很快。然后，他们更快地将需求反馈给中国的制造企业。

显然，“中国制造”的“山寨”特色，是兰亭集势难以回避的问题。派代网分析师李成东表示，兰亭集势部分产品涉及知识产权，被欧美海关关注。

郭去疾说，兰亭集势对知识产权的侵犯是“零容忍的态度”。但是，从历史来看，山寨是成为新兴工业大国的必然阶段，德国日本都经历了这个阶段，关键是能否在山寨中学习别人的创新精神。中国的山寨是个必然阶段，但可能它很快就翻过这篇，发展到自己设计自主品 牌。

突破想象力的天花板

飞猪是位年轻人，他最早在《经济观察报》做记者，对商业世界充满好奇，2009年10月，他放弃的期权，跳槽到，就是希望离真正的商业世界更近一点。他总有各种稀奇古怪的创意。2010年，他到深圳，看到的库房里堆着各种商品，忙碌的工人来来回回，扫条形码，再经过UPS、DHL，送到全球各地。这与他在北京看报表、看苏州、深圳库房照片不是一个概念。他突然觉得过去看书，“世界是平的”是浮在空中的概念，在深圳库房里变成了触手可及的感性画面。这是他来兰亭集势之后最大的震撼。

2010年中国出口总额达近1.58万亿美元，许恺估计其中B2C的营收能有100亿元人民币，不过是沧海一粟。今年，美国国债危机、英国伦敦骚乱，全球经济继2008年之后第二次低迷。这会是跨国B2C的新机遇吗?

兰亭集势，连续3年以300%的速度增长。郭去疾还是觉得太慢了，亚马逊在成长期最辉煌的时段，连续3年暴涨10倍。当然，亚马逊为此烧掉了10亿美金，但他不想烧这么多钱。

他不认为自己的公司是跨国B2C，他认为兰亭集势是一个全球B2C。他常问员工，我们为什么不能在5年后成为南美的亚马逊?为什么不能在15年后成为非洲的亚马逊?今天在中国采购是因为很多东西在中国生产，但明天我们也可以去印度、去韩国、去非洲采购。这只是个时间问题，最终我们是全球采购、全球销售。

“我觉得，国内很多企业家，中国的国门就是他想象力的天花板。”郭去疾说。(备注：本文最初发表于2011年)