按提起《知音》恐怕很少有人不知道，而胡勋璧可能很少有人熟知。这位新闻实业家正是将《知音》一手带大的期刊巨子。在经历过期刊发展整整三十载后，胡勋璧清楚地知道，怎样在风险和压力下做好准备，迎接新媒体给阅读市场带来的冲击。“市场是用来开发的，而不是分食的。”胡勋璧无疑用稳健的步伐回应了“传统期刊越来越难办”的质疑。

3万元起家

年轻时的胡勋璧“回乡”期间做过民办教师、生产大队团支书，业余时间进行新闻写作。从宣传干事到地区团委宣传部长，再到记者、编辑组长，直到1985年创办《知音》。

“我心中要办的刊物应该是真实记录读者的人生，我们讲的故事要能够震撼读者的心灵，人物和故事要体现对读者人性的关怀。”胡勋璧这样说。靠3万元起家的《知音》杂志社，如今已有一串让人惊叹的数字：总资产7.68亿元、净资产5.22亿元，年经营收入3.48亿元……

胡勋璧清楚地记得，《知音》的创刊号是48个页面，售价三毛五，很受读者欢迎。“第一期就实销了40万份，这在中国的期刊史上还是第一次，到现在都没有被突破。”

说起这些，胡勋璧觉得很自豪。尽管曾经很“得意”，但胡勋壁更重视《知音》之后的发展。如今，胡勋壁的集团还下属印务公司、网络公司、影视公司、动漫公司、文化公司、物业公司、木兰花家政服务公司、知音加拿大出版公司及武汉信息传播职业技术学院等9个子公司和单位，形成了以《知音》杂志为核心的刊报出版、动漫开发、广告经营、书刊发行、网络媒体、影视制作、印刷制版、物业开发、高等职业教育等多元产业构成的产业格局。

作为见证中国期刊发展的前辈之一，胡勋璧是有远见的。

“中国期刊市场的现状基本是以一种传统期刊、文化综合类期刊为主。”但他认为，从长远需求来看，财经类、类期刊将在未来期刊发展中占领更多市场。“财经刊也好，刊也好，它们跟海外合作得比较多，在读者中的影响已越来越大。我们想要在期刊业方面不断的发展、扩大，必须发展财经刊和时尚刊。”

胡勋璧只给记者举了一个例子。2008年知音产业发展的另一个新亮点是《新周报》，该报是一份综合性文摘周报，2006年9月创刊，2008年期发行量突破30万份，成为知音传媒集团旗下又一份发行量过百万的报刊，到今年3月，其月发行量已突破200万份。“目前正在筹划出版精华本和珍藏本等副产品。”胡勋璧觉得，摸准了期刊发展的大动向，剩下的就是如何规划和引导自己现有的期刊往这条路上走。

传统期刊还是主力军

尽管财经类、时尚类期刊发展来势汹汹，也有人曾预言《知音》、《读者》等传统刊物将退出历史舞台，不过胡勋璧还是坚持认为，传统刊物依然是期刊市场主力。“文化类、生活类的杂志不但不会退出历史舞台，相反，它们依然会以较大的发行量占领市场，成为期刊市场的主力军。”

胡勋璧如此辩驳并不是因为他是《知音》杂志的总编，他对记者说出了他如此判断的依据：从读者分众来讲，文化生活类期刊市场远远大于时尚、财经类期刊市场，并且现实已经表明，读者的交叉阅读是客观存在的，一个读者可以看《知音》，也可以看《时尚》，并不冲突。有一个不完全调查显示，媒体业发达的西方国家的读者，一个人要阅读数种甚至数十种杂志;从期刊市场来看，中国期刊市场远未饱和、前景依旧广阔，尽管现有期刊数量众多，但无论从数量还是质量上都远不能满足读者的文化消费需求;从期刊文化渊源上讲，我们大众文化生活期刊，是在中国本土创办、是在中国读者的希冀中诞生和成长发展的，与自己的读者有着天然的文化、思想和情感上的联系。因而它在传播民族优秀文化方面所具有的优势，以及对读者所具有的独特的文化魅力，是其他种类的期刊所难以取代的。

1985年1月创刊时，胡勋璧领导的《知音》就把创造鲜明的质量特色作为发展战略，率先在中国期刊界推出了具有哲学理念的“人情美、人性美”办刊宗旨，并为此具体确立了“深入社会、深入生活、深入心灵”的编辑方针，力求把平凡生活中折射出的生活哲理和人生真谛最及时、最充分地展示给读者。《知音》这种“人本精神”和“贴近读者”的全新形象令人耳目一新，这也使得《知音》成为当时全国期刊市场中成长最快、最为轰动、最知名的杂志之一。

然而从1987年下半年到1989年，胡勋璧和他的团队跌入莫名低谷期。

《知音》发行量开始大幅度下滑，期发行量一度不到50万份，当时不少编辑对自己的刊物所追求的“人情美、人性美”内容特色产生了怀疑。而真实的原因是由于大家随着时间的推移，失去了创业初期的热情，身心和意志出现疲惫，稿件质量不断下降，因而背离“人情美、人性美”特色越来越远。

为了重塑《知音》的品牌形象，胡勋璧和他的团队提出了“篇篇可读、期期精彩”的质量目标，并充实编辑力量，加强和改善对编辑的管理。随着刊物质量不断提高，“篇篇可读、期期精彩”成了读者对《知音》的由衷评价。《知音》的发行量开始了第二次攀升，并于1999年缩短出版周期，在全国率先改为半月刊。

员工眼中的球型人才

夜已深，QQ上那位向我透露“情报”的仁兄还在线，知道对方是在忙于赶稿。

“你眼中的胡勋璧是怎样的?”

“球型人才。”

“?”

“综合型、立体型，在各个方面都能玩转，游刃有余的人才。”

的确，胡勋璧在管理创新上有一套。纵观知音的发展史，归根结底是一部管理机制和制度的改革创新史。与胡勋璧一起创刊的同事都知道，从创刊那天起，他们就着力于建立工资奖金的分配激励机制，建立人才使用上的竞争机制，建立科学规范的经营和行政后勤管理机制。

为了适应知音产业的规模化发展，胡勋璧一方面教育员工正确对待《知音》所具有的优势和面临的危机;同时在管理上进一步改革和创新，引导员工加强责任感。

胡勋璧首先改变的是管理模式，他将原有的“塔形”管理改为“扁平式”管理。“当杂志社仅仅只有一本杂志，总共也不过十几个人或几十个人的时候，杂志社的一把手可以一竿子插到底，其他副职虽然名义上有分工，但发挥的是一线骨干的作用。当后来产业发展多了，人员越来越多的时候，副职负责人就变成了名副其实的‘分管领导’，还有随之产生的部门负责人这个层次，这样就形成了从老总到副总再到部门负责人直至员工的四级梯形结构。”

《知音》人称这种管理为“塔形”管理。这个“塔形”管理结构的任何一个环节出现障碍，都将造成管理渠道无法畅通。而且中间两个层次在工作上可以互相推诿，不容易分清责任。以上两个问题严重影响了管理效率的发挥。

胡勋璧介绍，知音开始实行“扁平式”管理，就是减少副总经理这个管理层次，改为由总经理和副总经理组成的总经理办公会直接管理各个编辑部门和行政经营部门。这种“扁平式”管理不仅有利于克服“塔形”管理方式的缺陷，而且由于副职负责人从琐碎的一线管理事务中解脱出来，参与高层管理，而大大加强了集团管理的宏观调控能力。再就是由于强化了基层部门负责人的工作责任和作用，有些过去需要高层协调的问题现在基层部门就能解决，从而有效地提高了管理效率和整个管理机制的反应能力。“现在产业不断发展、规模不断扩大，管理方式不可能总是‘扁平’的，但‘扁平式’管理的原则应该坚持，这就是管理核心尽量接近一线业务部门。”胡勋璧头头是道。

在对杂志社的组织管理架构及其运作方式进行改革调整的同时，胡勋璧还对以财务为核心的内控管理、人力资源管理和薪金分配管理等方面的制度进行了探索和改革。比如知音杂志社过去对编辑全面实行“版面工资奖金制度”，将编辑的工资奖金全部与版面挂钩，这种分配方式在出版业刚刚走出铁板一块的计划经济和“大锅饭”盛行的年代，能有效调动编辑的积极性，但这种分配方式也有弊端，不利于编辑的职业精神和职业道德的培养。

单纯按编辑发稿版面的多少计酬，容易导致编辑片面追求发稿量，而不愿意花时间和心血认真编辑加工稿件，成为单纯的组稿机器;而且编辑由于长期疏于对文章的精加工，以及对文章主题的提炼和题材选择的研究，不仅全面的业务能力无法得到提高，组稿能力也会大打折扣。此时，他们的眼光和胸怀，使他们很难发现和驾驭真正有分量的、具有撼动人心力量的稿件。“杂志编辑是极具创造性的工作，单纯在工资奖金上精确计算，或者简单地实行奖惩等强力措施，都不可能产生真正的效率和效益。于是，我改变原来单一按完成版面数量对编辑进行考核管理的方式，实行‘全程跟踪、全方位考核、全面培养提高’的‘三全’考核管理方式。并将单纯的‘版面奖金’分配方式改为，经全方位考核后确定编辑的工资奖金等级，实行级别工资奖金与版面奖金相结合的分配方式。”事实证明胡勋璧是对的，管理制度的创新，给集团化运作带来了高效率，实现了《知音》发行量的再次攀升。

本文刊登于2009年的《中国产经新闻报》