创立于2004年的UC优视公司，如今已经成为全球手机浏览器用户最多的企业。季度用户量已经突破3亿，月活跃用户突破2亿。

但就是这样的一家公司，如何把海量用户转化为收入?移动浏览器的商业模式与电脑浏览器到底有什么不同?快速成长的企业如何规避创业风险?移动互联网产业还处于动荡的初期，UC优视如何能在巨浪中保持不翻船?记者就这些问题对话UC优视公司董事长兼首席执行官俞永福。

创业永远没有安全地带

做企业不是追求平衡，而必须追求特性。特性就是要借着你的基因去建立，哪里是长项就一定要变得更长，而不是补短板。补短板的结果可能会变成一个平庸的公司，跟别人没有区别。UC的长板就是产品。

记者：很多同行对UC充满敬意，但同时也对UC今年的形势感到担心：一是腾讯这样的大企业正在全力开拓手机浏览器市场，UC会不会被挤垮?二是手机浏览器与电脑浏览器完全不同，你们能不能在商业模式上找到方向?

俞永福：确实很多朋友都跟我交流过这样的担心，这是一个没有答案的问题。我觉得创业这件事首先就没有完全安全的。这些年在我们发展的不同阶段，总有朋友在担心我们的生死问题。比如2007年，我们在JAVA上做得不错，但当时塞班系统起来了，朋友就开始担心我们。后来我们的塞班系统也做起来了，但随后安卓、IOS出现了。就现在而言，现在我们的安卓系统有超过70%的市场份额，但大家又开始担心APP客户端流行起来了，会不会没有人用浏览器了。你会发现这是一个永恒的问题。我的理解是，技术平台的变迁是永远会存在的，90%以上的企业都没有走过来。对于UC而言，没有到岸上之前，最后一米都有可能淹死。对于我们这样的企业，核心是两条：一是你有没有跨越基础平台发展的能力，二是你有没有跨越平台的志向。我们前几次都跨过来了，我相信下一步也能跨过去。

记者：除了跨平台的能力，是否更大的竞争危险来自腾讯那样强大的竞争对手?比如米聊虽然切入市场早，但去年腾讯的微信快速抢了其他企业的市场，成为市场份额最大的手机通信工具。

俞永福：任何一家企业，无论是腾讯、360还是UC，最初是怎么发展起来的?这类企业在最初很长一段时间内是不被人看好的，所以也就在相当长的时间里没有巨大的竞争压力。创业企业就像一个孩子，需要两三年时间才能走、才能跑。企业如果没有这个时间和空间，就会迅速夭折。在2009年6月份之前，没有人认为移动浏览器是有价值的。但在这个时间点之后，很多人开始进入这个领域掘金。而在这时候我们已经有了四五年的成长时间，有了长时间的沉淀，竞争对手已经很难把我们一棍闷死。

基于这个心得，对创业者我有两点提醒：一是一定不能去抓眼前人人都看得到的机会，而是要看三四年之后可能会出现的机会。大家现在都看得到的机会，大企业一出手你就没机会了。只有耐得住寂寞，避开大企业的视野，才有可能做好铺垫和培育的过程。二是在最初的三四年中，不要暴露在阳光下，不要到处做宣传，要低调，不要让别的企业盯上你。

记者：从你创业到现在，你总是在有意打造一个技术型公司的形象。2011年11月，你们就封杀、排他等问题拷问互联网巨头腾讯，成为移动互联网领域“反不正当竞争第一案”。抛开这件事的是非，互联网企业之间的竞争有时是不择手段的。你有没有考虑改变自己带队伍的风格?

俞永福：与腾讯的矛盾爆发是对我内心一次严峻的考验，我不停地思考，要不要坚持自己创业时的型格。如创业者都把公司看做自己的孩子，我以前一直希望UC这个孩子是一个谦谦君子，不要整天喊打喊杀的。父亲很早跟我讲过：吃亏就是占便宜。在竞争中，我们能够保证自己的型格，但我不能保证别人的型格。我可以保证自己在阳光下，但不能保证别人在阳光下，这是一件很被动的事。我思想斗争了很久，还是决定坚持自己的型格。有人扔鞋，只要不被砸死，我们就还要在阳光下走下去。

同时，我们思考如何应对这种行业竞争现状。两种情况：一种如果是我们被故意抹黑，我们就必须要站出来澄清。这个年代完全沉默的方式是不可取的。另一种情况是如果我们真的有问题，也绝不能掩盖。互联网应用经常会有漏洞，连微软(微博)、GOOGLE都会有漏洞，他们也不断地打补丁。但在中国，这经常被当做攻击对手的手段，所以在中国的大环境里大家都不敢承认自己有问题。我觉得应该把这件事正常化，有问题就承认。

记者：UC有80%的员工都是开发人员，你也一直力图打造技术公司的形象。互联网更多的创新是来自商业模式的创新。你这样的想法是不是太单纯了?

俞永福：过去十年的互联网比的是方向感，比的是勇气。以小米加步枪的实力，只要方向对了也能取得一方天下。但从现在往后看十年，这个行业已经走向成熟，可以说已经进入军事现代化的竞争，小米加步枪已经没有打赢的机会了。未来所有公司拼的都是技术，比如电商企业，表面看是电子商务，如果没有核心技术是不可能胜出的。

做企业不是追求平衡，而必须追求特性。特性就是要凭借着你的基因建立的，哪里是长项就一定要让长项变得更长，而不是去补短板。补短板的结果可能会变成一个平庸的公司，跟别人没有区别。只有偏执狂才能生存，在市场上，有特性的公司才有价值。UC的长板就是产品，营销是我们的短板，因此我们不会增加很多人去做用户营销。

中型企业管理秘籍：快，变化，拼业绩

移动互联网产业变化太快，不确定要素太多，比如操作系统、终端商、运营商、政策等等，都会对我们有影响。我的思考是，移动互联网不仅是比谁走得快，而且是谁走得远。“快”只是一个维度，要在走得远的前提下走得快。

记者：互联网是一个变化非常快的产业，移动互联网变化更加快。我看到你们公司的墙上贴了很多画：“快，变化，业绩。”这个“快”字是不是为了应对产业的快速变化?你们又如何做到“快”?

俞永福：“快”是来自两方面的压力：一是来自外部。移动互联网产业变化太快，不确定要素太多，比如操作系统、终端商、运营商、政策等等，都会对我们有影响。我的思考是，移动互联网不仅是比谁走得快，而且是谁走得远。“快”只是一个维度，要在走得远的前提下走得快。二是来自内部。UC已经超过1000人，发展成为一个中型企业，必然不如小公司那么“快”，那么灵活。

记者：那么“变化”是为了应对这种“快”?

俞永福：对。从去年第三季度开始，我们每个季度、每个业务线都必须要做一次“减法”。原来做十件事减成做三件事，自然就会快起来。但事实上做减法很难，主要有三个方面的压力：一是对市场预判能力的考验;二是队伍成长起来有惯性，这一定程度上是个感情问题——员工兢兢业业做了很久，突然要“STOP”，员工往往难以接受;第三是减法之后要重新整合资源，能不能迅速转化合力爆发也是关键。

我们另一个重要的变化是人力资源政策走精英化路线。一个企业快不起来无非就是三个方面的问题：一是思想上懒惰，这个问题目前在UC还不存在;二是资源保障不够，我们在做减法之后，资源问题也就解决了;那就剩下第三个问题——能力问题。能力问题靠什么解决?主要靠腰部，也就是公司的中层干部。我们去年下半年开始走精化路线，全公司都要精英化。站在我这个CEO的角度，就是针对“腰部”的长短板进行调整和补充，让公司的“腰”部更有力量。

记者：还有一个词是“拼业绩”。你们的市场占有率已经很高，是不是到了“收粮食”的阶段了?

俞永福：我们对业绩考察并不单指财务业绩，而是包括两个维度：第一个维度是用户发展的数量，第二个是各个部门的发展目标，包括合作伙伴数量、市场推广情况、财务数字等等。

创业公司的早期，一定是全公司有统一的目标，团队也都是自我驱动的。但公司大到一定规模，就必须拆解目标，而且业绩必须要进行细化。这个阶段要反过来避免大锅饭，避免员工不知道该往哪里发力现象。创业过程中很重要的一项就是要锻炼队伍“指哪打哪”的能力，这是我从联想身上深刻体会到的。因为定了目标，一开始可能会脱靶，要锻炼队伍从脱靶到五环、八环、十环。绝对不能没有靶子，否则队伍永远没有打靶的能力。

记者：公司规模刚刚超过1000人，你就马上调整带队伍的策略，就开始应对中型企业可能出现的问题。为什么会有这样的紧迫感?

俞永福：我最敬佩的人是柳总()，他对我的影响很大。他的“管理三要素——建班子、定战略、带队伍”非常经典，让人越嚼越有味道。更重要的是自己的管理实践中有了思考的维度。大企业、中企业、小企业三要素的内涵都不一样。

以前我在联想投资工作的时候，看过太多企业的起起伏伏、生生死死。我也因此深刻理解到创业是一个长期的过程，没有9年时间是不可能有大成的：第一个3年是活下来的问题，第二个3年是发展壮大，第三个3年才有可能取得辉煌。中国取得大成就的企业，哪一个不是经过八九年的磨炼才成熟?人要是有这样的心里预期，创业就不会急躁。UC现在的管理团队都跟我年龄相仿，三十多岁，基本上都是心智比较成熟，有长远的心态。

海、陆、空结合进军国际市场

互联网产品与传统产品最大的区别就是价格。传统产品一定要考虑定价策略，互联网产品不需要定价，只要考虑如何找到用户去验证产品。

记者：中国的互联网企业国际化一直是最大的困境。腾讯、百度这样的互联网巨头也很难走出国门。你们去年成功落地印度，今年开始美国市场。你们如何对待国际化的问题?

：两年多以前我们决定走国际化道路的时候，也不是草率行动，我们先组建了一支有经验的团队，这个团队里多数人之前有在华为(微博)、中兴的工作经验，有丰富的国际化运营经验。此后，我们的团队还做了非常细致的市场调查，得出三个结论：一是走华为路线，先打发展中市场，后攻发达市场;二是要纵向国际化，而不是平行国际化，深入的本地化，一个一个地攻破重点市场，而不能同时推进;三是海、陆、空结合进军国际市场。

记者：如何理解你的海、陆、空?

：我们经过几年的探索，总结出全球化要有顺序的三步走：空军、陆军、海军。第一阶段是空军。就是把产品空投到该地区，产品在市场上验证，在当地形成口碑相传。如果用户没有达到1000万，根本不用急着到当地去投资，不必建办事处、分公司，也不能急于推动商业化。第二阶段是陆军。当用户积累到一定数量，形成了不错的口碑，就可以开始在当地建立平台、长期经营。这一阶段的关键是要成为一个本地化的公司，你才有可能在本地区长期赢得市场。而且，这需要有耐心。我们对印度市场做好准备再培育3～5年。还有一个是海军。中国移动互联网企业有一个天然优势：全世界70%的手机是在中国制造。海军的内涵就是把产品通过合作伙伴直接装到手机里去，然后通过运输漂洋过海到达全球各地。

记者：产品怎么能“空投”过去呢?空军阶段要注意把握哪些要点?

俞永福：互联网产品与传统产品最大的区别就是价格。传统产品一定要考虑定价策略，互联网产品不需要定价，只要考虑如何找到用户去验证产品。这个阶段也不需要考虑全覆盖，知道当地用户一般都在哪下载软件，把软件放到那里就行了。要关注两个核心指标：一是留存度，二是活跃度。空军阶段也需要对用户进行研究，对产品做一些本地化的改进，这要靠“飞”。在本地不用放人，但总部的员工需要定期出差，去拜访客户、做市场调研。

记者：陆军阶段的关键点是什么?

俞永福：这个阶段要解决两个核心问题：第一个是本土化的人才，要有50%以上的本地人才，这一点华为做得相当好，华为在印尼有1700人，其中中国人只有300人，有1400人是印尼本土的。本地人不知道华为是本地公司还是中国公司。但这样的团队在管理上会有很大的困难，但是我们做的就是要注意弱化自己，融入当地。第二要去做本地的合作、响应、支撑，陆军阶段要建立在当地的平台，与本地的合作伙伴广泛建立合作关系。

记者：华为虽然大量聘用本地人才，但管理团队一定是中国派过去的。

俞永福：对，中国企业走国际化路线，一定要多研究华为。我们的考虑就在本地市场形成一纵、一横。一纵就是专业线，专业线走垂直汇报体系，无论是中国员工还是本地员工，都直接汇报到总部对应的事业部。一横就是支撑管理平台，主要的管理者一般是总部派驻的。

俞永福简历

现任UC优视公司董事长兼首席执行官

2006年，加入UC优视创业团队，任董事长兼首席执行官。负责公司的战略规划及整体运营。

2001年年初，作为创业员工加入联想投资，负责电信、新媒体、互联网、移动互联网等领域的投资工作，历任投资经理、副总裁。

1999年，毕业于南开大学国际商学院，并进入证券业。