“假货漫天，加盟店质量难以掌控，尽管都是亲戚管理店面。”这是盲目开店吃到的苦果。周鹏立马采取行动，严惩问题店面，又花几十万块把剩下的店面高价回收上来。“我们这个行业最大风险是食品安全危机，做加盟难以掌控质量”，这是周鹏花30万元买回的教训。后来一个宁波的朋友几次电话愿意以100万高价加盟周黑鸭，依然遭到周鹏拒绝：“我坚决不能开这个口子!周黑鸭如果不做加盟也能做得更好、更大，那不更好?虽然我们现在开店很慢，但睡觉不会心惊。”在南昌搞加盟时，周鹏整夜睡不踏实。“基于上次的教训，今天周黑鸭的200多家店面都是以直营店的形式出现。”周鹏说。

2005年周鹏考虑扩张时琢磨：产品质量肯定没问题;但第一缺人，第二缺场地。“开几十家的店面，七八十平方米的生产厂房怎么够用?”直到2008年，他们共找到90亩地，现在工程已经建了5万多平方米。“2005年～2006年周黑鸭只是停留在思想萌芽状态，变成真正的企业是在2007年以后。”

铲除家族弊病，小作坊完成蜕变

2006年，周鹏成立湖北周黑鸭食品有限公司期待向现代化企业转型。他感到自己管理44人的公司难度在增加，“做大生意，我的脑袋瓜不行，小学毕业，没有文凭，又不会管理，肯定要请人”。40个人里面多半是家族的人，难以管理，这是周鹏最关心的问题。“我听到过很多家族企业倒掉多半是过度放权，企业一旦做大就被蚕食掉。”有段时间，除了主动接受的培训外，周鹏也在寻找合适的企业管理人选，他找到曾任职于武商量贩总部高级经理朱於龙加入到核心团队。

“脑子烧坏了?花那么高工资请外人来管自家生意，用自己亲戚多可靠?”家人很费解。朱於龙刚接手内部管理时，很多人不服气，几个亲戚管理层曾经拿着刀闯进办公室威胁朱，这批人的最后结局是被开除。为了得到大家的理解，周鹏还把《孙武练兵》中被授权的孙武杀掉皇帝最心爱妃子的片段反复播放给家人看。“我是想警告大家，任何人都必须服从统一管理。”经过自上而下的整顿，现在公司高管团队中没有一个家族人。“我们家里人很勤快，很能做事，做基础工作还是很好的”，周鹏相信朱的管理能力，感觉心里很踏实。

2007年，周黑鸭开始组建新的核心团队，管理团队扩充为五人，生产流程也进一步细化。“企业不能再停留在手工作坊式状态，其实在2005年时有些简单分工，但很不完善。现在整个过程还在完善中。”腌制、烤制、卤制等流程需要分解，按照标准化操作。“就像麦当劳中央厨房里一样，大师傅没有手艺，只要按照标准生产周黑鸭的口味就可。”

“现在公司很大部分资金投入到工艺流程和设备改造”，而这块正是多年从事卤鸭制作的周鹏周鹏擅长之处。工厂每个车间均设有生产控制点，鸭子有批次和记录，从生鸭处理到熟食车间，再到品控和包装，每道工序都有专人负责。包括卤水和调料的配制也是经过严格的标准化把控，以保证周黑鸭味道和品质的持久稳定性。“一只鸭子从半成品到成品，需要8小时36道工序。”周鹏说。

公司又根据市场调查对产品重新定位，产品由原来的餐桌食品转化为以鸭类产品为主的休闲零食，消费群聚焦在15～25岁的女性。然后围绕这一群消费群有针对性地开发产品、品牌推广。“将来也可能会考虑针对这一群消费群以外的人群开发新产品，不排除会考虑在周黑鸭下面设立新的品牌，或者寻找到合适的目标进行收购;未来三五年需要考虑快速做大，实现产业的大整合。”周鹏说。

2008年，公司进入快速发展的一年，员工规模从60多人快速扩张到400多人，店面也由8家增长为50多家，销售额也突破亿元。“这都是现代化管理收到的效果”，周鹏尝到了做企业的甜头。现在店面已经有200多家，遍布湖北、江西、湖南、北京、深圳，他们在武汉、深圳、南昌还建立了生产基地。

周鹏是一个很愿意接受新鲜事物的人，学习能力超乎大家想像。“因为没有文化，非常渴望知识，像海绵一样本身没装水，别人倒点儿水便很容易被吸收。融资、方面的书都要看，跟投资人谈，最起码要知道哪些地方谁占了便宜。”

“当初连商标和专利这么简单的事情都搞不清，吃了没商标的亏，遭到假店排挤，这个也很刺激自己要学习。现在我们已经在港澳台、新加坡、马来西亚、新加坡和韩国七个地区注册了商标，在欧美国家的商标也在申请当中，这是准备走出国门的第一步。”

周黑鸭的是“树根文化”：“我们不想让‘树叶’快速生长，一下开几千家店;我们应该踏实把管理团队、产品质量这些‘根’文化提高上去，根深才能叶茂。” 这是周鹏经营公司的心得。

现在卤菜行业市场比较混乱，不管是产品、经营模式还是品牌管理，都是属于初级阶段，周黑鸭看到了更多机会。“我认为周黑鸭能从作坊走到品牌，都因为有个梦想。开始可能纯属为赚钱，现在的梦想就是想树立行业标杆，引领行业变革，尽管还未实现，但我们一直努力朝这个方向去走。我们的目标是做百年老店。”