这是一条游在身后的快鱼，年增长率达到500％.今年1月，阿里巴巴对国内最大的服务商--宝尊电商（以下简称“宝尊”）进行了第一轮战略，创始人仇文彬表示，具体金额不便透露，但“我们最困难的时期已经过去”.

仇文彬回忆初期的艰难依然唏嘘不已。他承认，在创业初期，曾走过不少弯路。在亏损了一年半之后，仇文彬每天都在想，是否要为公司设立一个止损点，但是想想，还是坚持了下来。最困难的时候，创业团队中有人把自己的房子抵押出去，为的是能让公司再多活几个月。

2007年初，仇文彬与以前的创业搭档一起创办宝尊，此前，曾先后在惠普、SUN等公司工作的他曾创办了一家在业内小有名气的软件公司 “异联”.按仇文彬的话说，2006底，他瞄准了新一轮电子商务的热潮即将到来的时机。不过开始，宝尊历经波折，中间险些倒闭，直到遇到才柳暗花明。如今，宝尊的主要商业模式之一是在淘宝商城上为众多世界巨头运营品牌旗舰店或专营店，简单地说就是品牌的“网上零售商”，提供一揽子的电子商务服务。这其中包括飞利浦、李宁、哈根达斯、惠普、宏 、美的、露华浓、卡夫和联合利华等几十个响当当的品牌。“电子商务市场竞争已经刺刀见红了，而我们绕道而行，进攻的是另一个市场--电子商务服务市场，这个市场在两至三年内可达到2000亿以上的规模。我们未来的目标是在淘宝网上建一个奥特莱斯。”仇文彬显得踌躇满志，这是他的新王国。

船小好调头

最初的时候，宝尊的想法是细分市场，搭建“员工购买平台”，这个模式在美国已开始流行，即大公司的员工买自己企业的产品会享受员工价，而宝尊则为这些大企业提供一个购买平台，然而这条看上去很美的道路却走不通。

“我们最初的理想模式找到十个公司来形成一个生态系统，他们互相开放，这意味着员工购买量可以做到很大。”仇文彬描述着曾经在他脑海中出现的宏伟蓝图，“这听上去好像挺有逻辑的，但是具体操作中非常的困难。因为一个大企业决定一件事情的周期非常漫长。很可能当它将整个生意交给你的时候，你已经不存在了。”

其实这正是创业公司最容易犯的错误，构想着一个看起来前途无比光明的商业模式，从一开始就渴望拥有最负盛名的大客户，然而最终却是在漫长的等待中死去。整个2007年，让仇文彬最头疼的还是商业模式的问题。“我们想得很清楚了，但就是做不出来，2007年底，面对干枯的现金流，我一直在问自己，到底怎么样走？虽然电子商务的市场前景好，但是我们怎么才能盈利。”他说。不过，这一切的苦恼似乎都在2007年底挥之而去。

这一年底，宝尊开始为入驻淘宝商城上的一些大品牌搭建网上旗舰店，第一个大客户是飞利浦。宝尊的生意模式是在淘宝商城上为飞利浦建店、成为其网上批发商，提供“一站式”的电子商务服务，并赚取服务费。由于飞利浦的旗舰店单月销售额突飞猛进，一些大客户诸如惠普、美的、宏 开始纷纷找上门来。

与此同时，宝尊成为淘宝公认的“淘拍档”，淘宝也开始将一些3C、服装的大品牌介绍给宝尊。比如，宝尊为李宁体育用品公司建立了官方商城，商城只用了2个人花了2周时间就搭建了起来，应用的是宝尊自主研发的软件系统，包括进销存管理、仓储物流管理、电子商务系统平台等等。

他告诉我，“2008年飞利浦淘宝商城的全年收入大概在300万，而今年李宁、飞利浦这样的品牌店一个月的收入就有四五百万。

真功夫

仇文彬将宝尊定义为 ”网上零售商“.在他看来，零售商的世界就是由一系列的细节组成的。”这里面的门道非常深，功夫从表面上是看不出来的，比如你进到任何一个淘宝店铺，从网店页面上看，差别都不大。最大的区别其实在后台，比如活动设计、客服引导等等。“仇文彬说，”什么是零售商的真功夫？一个老客户进入店铺，你是否有办法立刻识别他。首先你要了解他住在哪里，最可能购买哪个产品。这就考验你是否能立刻调出一系列的数据，通过分析，了解他的喜好、购买能力，然后进行主动沟通。“

”比如我们看到客户前一段时间买过一些建材商品，那就意味着他可能需要家电产品，因为装修已经结束了。这是一种逻辑关系，而这种逻辑关系会让客户有效转化率提高。“他说。

除了强大的数据分析之外，网上零售商的物流水平也是制胜的关键。目前的宝尊仓库面积为7500平方米，今年底仓库面积将扩充一倍。”到2012年底，中国上活跃的品牌，其网上销售额将占总销售的比重为5％-15％，那时，网上总销量超过10亿的品牌企业会超过100家，这是一个总量大于2000亿的市场。“仇文彬显然对未来充满信心。

为了更加熟悉零售业，他开始从传统零售与制造业挖人。新加盟的员工来自于乐购、沃尔玛、京东商城这样的新旧零售企业，也有的来自于安踏、步步高这样的传统制造公司。