淘宝搭档

2009年10月的一天，仇文彬和同事去客户那里开会。按照仇文彬的话说，”阿里巴巴的投资部门潜入了会议现场，他们躲在暗处把我们观察了一番。当时我们正与客户以及淘宝网的人谈合作，把阿里巴巴投资部的人也当成客户的人了，只简单地打了个招呼。会议结束之后，阿里巴巴投资部的人给我们打了一个电话，想聊聊，然后事情很快就确定了。“

淘宝网CFO、淘宝商城负责人张勇曾表示：”电子商务服务商作为电子商务生态系统必不可少的环节，降低了品牌企业开展电子商务的门槛。“而阿里巴巴的副总裁曾鸣认为，”淘宝网的平台战略是要把群体的力量发挥出来，把最需要创造性的、个性化服务的事情交给别人来做，我们提供最基础的、平台性的支持。“

而作为淘宝的搭档之一，宝尊提供的就是曾鸣说的 ”个性化服务“--”端到端“的全面代运营。而随着淘宝逐步开放，宝尊的新王国的疆界也将更加广阔。

”不过，与阿里巴巴的合作，我们最看重的其实不仅是资金注入，更重要的是定期的战略沟通会，阿里巴巴集团和旗下公司的高层和我们定期做交流和沟通以把握好战略大方向。“仇文彬说，”这些对于一个创业中的公司来说，才是最重要的。“

访谈

细节决定成败

《经济观察报》：2007年创业时，你认为自己的机会在哪里？

仇文彬：中国第一波电子商务热潮是在1999-2000年，随后就是互联网泡沫破裂，当时，有两个问题始终无法解决：支付与物流。2004年”支付宝“出现后，支付问题逐步解决。2007年1月，我们创业的时候，正好赶上中国电子商务第二波热潮的初期，也就是苏醒期，是一个进入的好时机。现在，你看看中国电子商务市场已经竞争非常残酷，主要原因是一些电子商务公司采用了红海的价格战手段，但整个市场的前景是非常巨大的，那些知名的传统行业品牌来自电子商务的销售额占其总体销售额的1％-3％，而我们目标是在三年之内让这个数字达到15％.

经济观察报：你的切入点在哪里？

仇文彬：我们是电子商务的服务商加零售商，模式与垂直网站不同，它们是先找消费者，然后用人群去跟品牌议价、拿货，再让利给消费者。而我们是先找大品牌，然后再抓人群。这样做风险小，因为大品牌公司首先就有品牌号召力，人流没有问题。

《经济观察报》：这是一个平台为王的时代，为什么一开始没有去做网上商城，是不是受制于资金的瓶颈？

仇文彬：国内大多数的电子商务网站，或者说是中国的整个互联网业大部分是在拷贝美国的模式，这样的好处是用一个更快的方式进入市场，比较容易被投资行业接受。

但我们的做法不同，我们现在做的事情是创造了一个新的行业，在美国也没有一个完全可以参照的对象。美国的市场是亚马逊独大，中国的市场是淘宝独大。

当然，资金非常重要。我们不太喜欢先砸钱再赚钱的做法，我们是边创业，边赚钱。这方面，我们可能跟以前传统的互联网行业的通常做法确实不太一样，不是先烧钱赚流量，再考虑如何盈利。先砸钱几年之后再考虑赚钱的事情与我们的思路不一致，我们是像经营传统的零售业那样去经营我们的互联网公司，一开始就要赚钱。

《经济观察报》：作为一家以技术为导向的公司如何去直接面对消费者，你的瓶颈在哪里？

仇文彬：我们身上的血液的确是一个软件公司的血液，这也是说为什么到今天我们的业务发展如此之快，但整个系统支持还那么坚强的原因。但是，另一方面，传统零售业则是我们学习的样本。

比如沃尔玛的细节决定成败的精神，它对每个细节都有精确的规定。我非常推崇的是沃尔玛服务三条基本信条（ThreeBasicBeliefs）：第一，尊重个人原则，努力做到最好；第二，10英尺规则 （10-FootRule）：任何一位职员，在顾客距离你10英尺（3米）以内的时候一定要问候；第三，太阳落山原则（SundownRule）：员工或顾客的任何要求必须在太阳落山前得到答复。这些都是我们要学习的，我们必须在自己的IT血液中注入传统零售商的血液才能完成转型。