开船还是造船？

有开船能力的人重在约束、稳定、规范、追求绩效和效率，化繁为简是其突出特征；而有造船能力的人重在激励、创新、灵活，追求收入利润，无中生有、以小博大是其基本要素。

选择了创业就等于选择了赛跑马拉松，但在从职业经理人转型到创业者的过程中，有一个敏感而又棘手的话题不得不提。

在一些尚处于起步阶段的企业中，老板的经营思路和管理方式经常对公司的潜在危机视而不见，比如公司的管理变来变去。而对从职业经理人转型的创业者来说，他们通常在企业创建初期，就将管理放在先要位置，有些更是将此前先进经验修改后拿来套用。前一种老板给企业埋下了炸弹；而后一种老板则让企业缺乏生存能力。

这就像哈姆雷特的难题，企业同样面临先发展还是先管理的问题？

“任何企业在初创阶段，是绝不可能做到如大企业一样规范化管理的。”从职业经理人转型服装区域代理的吴生在经过多年摸索后向记者表示，对创业企业来说，如果一步到位地把各大企业的规范化管理体系迁移到创业企业中，不仅是行不通，还很可能是带领企业走向死亡的第一步。“大企业之所以那样做，因为那是他们自身发展的必然产物或者企业成长 历 史的沉淀。”

创业者早期更关注现金流量、未来资金需求与控制，也就是烧钱的速度，这与大公司较注重营业额及利润，以及每股盈余的追求，其财务的管理重点大为不同。“做公司副总的时候，我分管的目标就是想尽一切办法提高产能，其他营销、销售、推广的业务由其他专人负责。”现在一家网站任董事长和总裁的王军表示，但自己创业后，不仅要负责所有业务，最重要还要让企业尽快有盈余。“前三个月，我每天都在计算股东的融资还能维持多久。每天早上睁眼醒来，我就告诉自己，今天要进账多少，不然连员工工资都负不起。以前都是人家发钱给我，现在我要到处找钱，付员工薪水。”

有钱不一定能创业，但创业不能没有钱。这正如造船和开船，做职业经理人就是开船者，创业者是在造船，开船的没有造船的能力，而造船除了技术还要资金。职业经理人往往拥有很强的管理能力，然而企业在最初创业阶段主要不是靠管理能力，而是靠经营能力，需要你拳打脚踢挣来钱把公司养活下来。如果仅仅是恪守成熟企业或成长企业的管理套路，过于按部就班，结果很可能是把基础底子打得很牢靠，但企业没有等到开花结果便提前夭折了。

初期模糊度

其实不止一个人看到了创业初期的混乱，但作为创业者的老板，他要推动的只能是一种不流血的、所有当事人只有在回头看时才察觉到的“静悄悄的革命”。

所以从职业经理人转型的创业者需要容忍模糊度。也就是在创业初期，公司一切规章制度、流程等均尚未运作顺利，且人员均为新近加入，相互间沟通及文化亦尚未成熟，此时的创业家就必须随时随地做好协调沟通及指导工作，而容忍模糊是使公司避免不必要冲突之重要能力之一，以减少公司的内耗。

“职业经理人可以按照自己的思路开除不合需要的职员，并招募新团队成员，对企业进行大的变革，对成熟企业来说，其完全可以承受这种变动。但创业企业维系一个团队已相当不容易，而且早期员工在创业之初，积累了各种资源，这对于一个小企业来说相当重要，过于严格的管理将使创业团队分崩离析，导致创业公司陷入万劫不复的窘境。”一家转型家具企业的老总向记者坦诚，阶段，团队素质参差不齐，为平衡各种利益关系，老板要暗自准备“备份”员工。即便关键业务员工离职，也不会危及整个公司。

团队双刃剑

创业成也团队、败也团队。创业成员的目标一致，在既定方向正确的前提下，必能创成业、创好业；相反，创业企业必然会在创业团队之间的内耗当中一步一步地走向灭亡。

单枪匹马很难做成一个项目，要做成一个项目需要一个团队。做成项目需要团队，要创成业也如此。但创业团队是一把双刃剑，创业成也团队、败也团队。创业成员的目标一致，在既定方向正确的前提下，必能创成业、创好业；相反，创业企业必然会在创业团队之间的内耗当中一步一步地走向灭亡。

转型做服装区域代理的吴生向记者表示，2005年年初，该公司在策略有些调整，针对一个服装品牌是否继续合作陷入“漫长”的决策过程，与之相关的一个元老级创业团队成员当时表现有些异常，但吴生忙着与下一级经销商洽谈续约合同并没有察觉这些。直到两个月后，这名员工将辞职信放在他的桌子上，他才知道，由于上述服装品牌是否继续合作一直没有结论，该团队成员有些抱怨，此时恰好遇到另一家服装品牌经销商挖角。关键员工的辞职让他很是难受了一阵。

公司的组织及流程会因公司业务成长而变化，此时创业家必须具备良好的调整及应变能力，使公司能相应变化，顺利转型及成长。“光顾开垦而疏忽了播种”从而导致垦了又荒、荒了又垦，也终日难见开花结果。