显然，这是种颠覆性的竞争策略。凭借中国在人力成本方面的绝对优势，比亚迪生产出了比它的竞争对手——包括索尼、三洋要便宜15%而且品质更高的手机电池。此后几年，比亚迪继续通过对产品配方的设计进一步降低成本，巅峰时期，它的对手每块锂离子电池的价格是10美元，但在比亚迪只需要3美元。

在王传福的引领下，我们看到了这些让索尼、三洋和富士康感到恐惧的电池生产车间：一条条六七十米长的流水线上，密密麻麻地坐着四五十名工人。他们身穿普通的棉布工作服，坐在常温的车间里，每个人手边都有一种夹具，帮助他们准确地完成点焊、检测、贴标签等工作，手中的动作可以以秒计算。十几条生产线组成的车间因为拥挤而显得有些杂乱。

但正是靠着这些简陋乃至有些凌乱的车间，仅仅过了1年，比亚迪就取代三洋成为中国台湾无绳电话制造商大霸的电池供应商。2000年，它又成为摩托罗拉的第一个中国锂电池供应商。

到2008年，比亚迪不仅在镍镉电池领域和镍氢电池领域全球排名第一，在锂电池领域也是全球排名第一。成为中国最大的手机电池生产企业。

“一夜醒来，突然发现比亚迪从一只猫变成了老虎！”富士康国际的一位负责人如此形容这个他们眼中咄咄逼人的对手。

富士康是全球最大代工企业，它在内地的职工人数高达60万人，而掌门人则是被《华尔街日报》称为“代工皇帝”的郭台铭。

昔日的学生突然成为最大的对手，比亚迪的崛起让这位以“霸气”著称的台湾首富感到前所未有的愤怒。

“几年前，王传福来找我，希望鸿海帮他做电池壳，我还带他参观富士康的工厂，结果他看到我们赚钱，就挖走我400多个干部，偷走上万份文件。”郭台铭为当时的热情深感后悔，认为正是这次机会才让王传福起了“歹意”。

那是2002年12月的事。当时，王传福带人到台湾鸿海拜访富士康的掌门人郭台铭，此后不久，郭台铭便得到属下汇报说，富士康方面很多从事手机设计、制造等业务的多个部门的员工开始陆续跳槽到比亚迪，前后多大400多名，其中包括富士康花费几十万元派往欧洲培养的高级技术人才和高级管理人员，还有一名是富士康在日本的研发高级核心主管，他还从富士康带走了一项冶金提炼合成技术——从另外的角度看，郭台铭人性中的弱点为王传福提供了机会，和他共事过的一些台湾业界人士评价他“专断、高傲、摒弃民主……

到2006年，富士康觉察出的情况更加蹊跷——自己赚钱的产品，比亚迪总在短时间内跟进。而同时，比亚迪在订单报价上总是如影随形，每次报价都比对方低一点，这使得富士康吃尽苦头，大订单不断流失。

郭台铭终于忍无可忍， 2007年6月11日，富士康在香港法院提出诉讼。但截至发稿，此案依然没有最后的定论。

富士康方面低估了王传福应付诉讼的能力。实际上，这种对专利和诉讼的熟练应付，已经构成王传福推动比亚迪成功的另一个关键因素。

2002年9月，日本三洋电机在美国起诉比亚迪侵犯该公司专利，2003年7月，索尼同样以侵犯专利为由向东京地方法院起诉比亚迪——但结果出人意料，比亚迪均取得了最后的胜利。

技术出身的王传福似乎找到了破解专利技术的“武器”。谈及此事，他有些嗤之以鼻地说，“专利是死的，都可以绕过去。实际上一种新产品的开发，有60%来自文献，还有30%来自样品，5%来自原材料等因素，自身的研究实际上也就5%左右。”在业内人士看来，王传福对专利的公开藐视，在国内无人能出其右。而在比亚迪内部，王传福专门成立了多达上百人的知识产权部，该部门的重要职责就是对比亚迪的各个产品事业部进行监督，随时提出哪些技术是别人的专利，必须规避。

多年后，当王传福收购秦川汽车，开始推出比亚迪汽车时，他几乎如法炮制，极力模仿本田与丰田——他先是拆解了丰田花冠，反复测量、分解、检测，并研究其结构，试验其性能，认真分析其零部件，然后，对没有专利的，就照着做，如果有专利，就稍微把它改一改。他甚至通过大量采用非专利技术的方式，迅速拥有自己的核心技术——2005年，比亚迪汽车模仿丰田花冠，推出了比亚迪F3；随后推出的F3R与上海通用的凯越HRV高度形似；而此后不久推出中级车比亚迪F6，则被人指责是广本雅阁和丰田凯美瑞的混合体；而其推出的比亚迪F8，更是被曝出极力仿照了奔驰轿车C级和雷诺梅甘娜CC……