“轻刀”杀手

2005年，注定是个多事之秋。

以锦江之星、莫泰168、格林豪泰等组成的沪派势力，与如家、汉庭、速8等京派势力分别从各自的老巢上海、北京两大中心城市出发，沿京广铁路和京沪高速挥刀南下——环渤海、长三角、珠三角，一时烽烟四起。

战火蔓延至华南，珠三角的心脏城市广州才猛然苏醒。就在7天选择广州建成第一家店的时候，如家早已火速登陆，锦江之星更是气势汹汹杀入珠三角。然而在郑南雁看来，走得早，不如走得快。

“7天”牢牢把握的，正是从前行者身上学到的后发优势。在短期内，“7天”想在品牌竞争上胜出是很难的，于是郑南雁将企业的核心竞争力定位在轻装上阵成本控制，说白了就是花钱比对手更有效率。

成本控制从设计之初便已开始。对手是先考虑客房的布置、美感，再考虑后期维护；而“7天”却倒过来，自设计之初便考虑后期维护——

比如，桌椅的雕花虽然漂亮，却往往让服务人员打扫时多花一两分钟；又如窗户开多大，才能既节省窗帘布料，又不影响美观；甚至一个行李架、一面浴室门使用什么材质，这些细枝末节的问题，都被郑的团队反复研究。

他们还花了大量时间去搞清楚什么是消费者最在意的？什么是非核心需要？睡个好觉是最在意的，所以床上用品都按四五星级酒店标准准备。桌子没有抽屉无关紧要、窗帘有无花纹是非核心需求。于是，在非核心需求上省下20块钱，再花几块钱贴补到顾客最在意的地方去。

“成本杀手”更绝的地方，还在管理流程上。

“7天”既没有区域经理，也没有各城市分公司经理，总部所有部门都直接面对整个网络系统，再通过网络系统联系各分店店长。通过网络进行全国范围的扁平化管理——这就替“7天”节省了管理人员数量以及各层级之间的沟通成本。

除此之外，在众多经济型酒店中，“7天”是唯一没在分店设出纳和会计的，“我们10家店才有一个出纳和会计，之所以要设一名，只是因为一些行政事务比如报税等要去做”。

成本、成本……从建设、运营到管理，一环扣一环，最终体现在市场竞争力上：会员首住77元，经济房137元，大床房157元，双床房177元……