他反复讲那个“牛抵死老虎”的故事，这是他“挣扎哲学”的起源。

他延续着酒鬼酒时代的激情和事必躬亲，就像我拜访他的那个阳光明媚的下午，他带领着手下人除掉墙边的杂草，摊开还没晒干的药材，然后拍着工人的肩膀，告诉他们，“加油干。”

“最重要的是，活下去”

让我们回到那个被视为分水岭的1996年，这一年，王锡炳掌管的湘泉酒厂正式更名为湘泉集团，拥有5亿元资产、一个湘泉工业城，近千名员工，年销售4亿元，利税2亿元，最重要的是，他创造了一个价值无法估量的品牌。

湘泉酒厂支撑了湘西自治州财政收入的一半还多，现任酒鬼酒证券部理李文生讲的一个细节，印证了王当年的重要地位：“有回他病了，外界谣传是绝症，结果经酒厂上下一片慌乱，几个州领导都打电话来询问此事。”

那一年，王锡炳47岁，他拥有了一个成功企业家该拥有的一切荣誉，全国优秀企业家、全国劳模、全国人大代表，享受国务院特殊津贴。

再往后就是那个众所周知的故事，湘泉集团陷入扩张怪圈，白酒业买方市场的来临让它雪上加霜，高速行驶的“湘泉号”突然陷入泥沼，步履维艰，而亲手缔造了这一切的王锡炳，也在2000年任满后，黯然离开。

而他的后几任继任者，也再没有达到他的高度。

不能说湘泉的没落与王锡炳的失误没有关系，或许他在最辉煌的时期为湘泉定下以扩张为核心的五大战略时，就已经埋下了失败的种子。

《酒鬼记》的作者郑作时的评价是：“王锡炳的离去时历史的必然……他的能力决定了他是一个成功的创业者而非一个大型企业群的管理者。”

但这显然不是王锡炳喜欢的话题，2009年3月31日，已经是另一家企业老总的他坐在办公室里，谈及这段历史，眼神颇为复杂。

昔日的辉煌和教训在他心里留下的痕迹，是显而易见的，从那以后，他开始认真思考扩张速度与风险之间的关系，“平衡是最重要的。”他吐了个烟圈，对我说。

烟是十块钱一包的“精白沙”，这是他多年来抽习惯的牌子。他依然保持着80年代那一批企业家的朴素作风，比如穿戴随便，不喜欢布置太豪华的办公室，用刻着花纹的搪瓷杯喝水，甚至给客人倒水也是用这种杯子——他的办公室里找不到一次性塑料杯。

再比如，他很少上网，他对商界风云人物的记忆，大多停留在那些与他同时代的人身上，如柳传志、褚时健。

对于前者，他表示了由衷的钦佩，“不是因为他企业的规模有多大，赚了多少钱，他能在一条战线上坚持这么长时间，就很不容易了。”

这是王锡炳式的价值观，或许是命运多舛的“湘泉”和“酒鬼”带给他的另一个教训，他判断一个企业领导是否成功的最重要的标准是——“能不能让企业活下去，并且有所。”

“顶多称领导者，而不是企业家。”他补充道，“我从来不认为中国有企业家，专家的‘家’。因为没有人能把每个企业都办好，再成功的人，他的那套，也只能适应特定历史阶段的特定对象。”

“包括我自己。”他补充道。