赵汉新稳坐行业不变的头把交椅，是以技术的万变为基础的。

从校办工厂啥也不懂的毛头小兵时代起，他就开始跟技术打交道。那时候厂里没有技术员，都是从各地的研究所拿产品设计来做。他是一直跑研究所的那个：跟进人家的课题，与人家签约，拿到图纸回来生产。这种经历让赵汉新学到了很多，也让技术的重要性如血液般渗透到了他的身体里，让他这么多年一直坚持与科研机构、大学合作进行新产品开发，这克服了工厂开发产品周期长、成本高、成功率低的缺陷，还有效地提高了产品的市场力。

这几年，他还迷上了跟国际巨头合伙开发产品。去年新宏泰跟西门子合作研发了7种产品，600万的研发费用，西门子承担300万，拥有产品的营销权，新宏泰拥有生产权和权。西门子本想600万把生产权、专利权全部买断，被赵汉新一口拒绝：不让，一人一半。

这种底气来自实力：2008年2.7个亿的销售额，60％用于国际品牌。生产出来的东西卖不出去，在他这里是绝不可能出现的问题。

“一些产品，只有（我们）一家工厂能做。”他得意地说。

此时到来的经济危机，淘汰了许多原来在这个行业中浑水摸鱼的小企业，这对赵汉新来说不失为一件好事。他认为，只有经过这样的大浪，才能让自己产品这样的金子在沙砾中越淘越亮，越来越突出。

赵汉新说，这个行业里舍得往新产品新项目上一投几千万的人是不多的。他舍得。2008年，新宏泰新产品新技术的投入是2500万；今年，这个数字不会少于2300万。

之所以舍得，是因为尝到了投入的甜头。2007年，新宏泰的高新技术产品销售收入占总销售收入的70％以上。2008年，他与国际品牌联合研发产品带来的订单，是5000万。2009年，虽然由于市场大环境的影响，新宏泰前两个月的销售额同比去年下降了5％。但赵汉新强调，如果没有新技术支撑，整体下滑将远远不止这个数。原来电器配件行业的国家标准，都由相关研究所制定。现在国家开始把一部分产品的行业标准放给有能力的企业牵头制定。产品原材料——工程塑料的行业标准就由新宏泰负责制定。赵汉新是起草人之一。

去年第四季度，虽然公司的日本订单受到了影响，但来自欧美的大客户订单却几乎没有变化。在赵汉新看来，原来在本国内进行采购的一些欧美企业，因为国内的一些小供应商了，所以转向中国采购。中国劳动力的廉价在这个时候给他添了一把柴。

就在前不久，赵汉新还抄了一把人才的底：趁着现在人才“物美价廉”，他一口气在全国招聘了四五十个，准备补充在工厂的工艺研究、质量管理、生产管理、采购、营销等各个流程。他喜欢外地的大学生，他们在这里待得住。在他看来，本地一些孩子家庭条件好，大学毕业后不愿回来，还吃不了苦。而他30多年一直在做的，恰是“很辛苦的”制造业。

劳动力可以廉价，技术决不能廉价。赵汉新一直瞄准的是国际精品市场，所以在技术上决不含糊，但你要想跟他讨价还价，再大牌也不行。新宏泰出口的产品，一般汇率、原材料价格带来的成本变化，都由买方负担。出口退税变化，则不会计入成本。

赵汉新从来不打价格战，强硬的价格反过来成了他的商标。他强调自己的企业跟那些国营的、上市的公司不一样。“没有利润的东西是肯定不会做的。”

技术就是生产力，这句被念叨得有些俗套的老话，被赵汉新多少年持之以恒的遵循演绎成了抗击经济严冬的王道，在这个经济形势仍不见底的初春越发显得意味深长。

赵汉新是个对牛市熊市都不感冒的人。他反对企业上市，1997年企业改制后，一直到2008年，新宏泰的股东都只有他一个人。一股独大，在他看来，恰是这些年经过考验的、也被业内广泛认可的“最健康的股权结构”，也是新宏泰得以顺利发展扩张的原因之一。无锡市的领导曾经找到他，希望新宏泰能上市，甚至找来了中介机构一同游说，但赵汉新对这个问题的态度非常明确：“我不会考虑上市。”

他的理由是：企业一旦有几位或多位股东，大家往往就会只看中既得利益，惦记着分钱，而不会像他这样把更多的精力和资金投入到新产品新项目中去。

他最常举的例子，是他认为的行业内除了新宏泰之外的另一家“有研发能力的”企业——常熟开关厂。这家老牌的国有企业，改制后由于股东的利益纷争，罢工、上访事件屡屡发生。“如果那样，企业怎么发展？”他说。

但他也尝试着对企业的股权结构做一些调整，以更有利于调动员工、尤其是管理层的积极性。2008年10月份，赵汉新组建了新公司，自己持股90％，其他10％给了三位高管。他甚至考虑将来把大股东的地位让出来，把企业交给有能力的人去，他自己只保留少量股份。“没必要让自己那么累。”这是他儿子常说的一句话。现在，他已经逐渐认同了。