行政总裁

14年前，李文俊在父亲的帮助下注册成立了理文造纸厂。但是，接下来的4年里，他的厂子却没能生产出任何一张纸。

原因很简单：从没接触过造纸业的李文俊当时还什么都不懂。

为此，他走进另外一家造纸厂，希望能够从那里得到一些实质性的帮助，但他最终发现那几乎是不可能的。“从那一刻开始我明白了，别人是不会帮助我们的，因为大家迟早都是竞争对手”，李文俊说，“我就告诉自己，除了自己克服面对的问题之外，没有人可以帮得了你。”

接下来是一段漫长的学习期。“那几年时间里，我都在为理文的投产做准备。”李文俊说。但让他没想到的是，好不容易盼来工厂投产的1998年，居然会是他以来“最不开心”的年份。

当时正在横扫亚洲，这让以生产包装用纸箱、纸板为公司主营业务的李文俊起步维艰。“生意很难做，当时我和我的员工每个人都不停地加班加点。”李文俊回忆说。

现在，李文俊习惯把从1994年到1998年这最初五年，称作自己创业道路上的“困难时期”。坚持度过这段“困难时期”之后，李文俊便毫无准备地迎来了自己事业上一个意外的重大转折。那就是因为一个偶然的机会，他买下了一台30万吨产能的造纸生产线，而当时理文的产能才不过只有8万吨，而且财政非常紧张。

不过，这台偶然得之的生产线是理文过程中最关键的一个转折点。“因为这台机器，我们当时的产能大大提升，让我们在产能规模方面由一个很小的造纸公司，变成了一个起码在国际上有一定排名的造纸企业”，李文俊说，“也是在这台新的造纸机提高了我们的产能之后，理文的品牌、产品品质一下子提升了几个档次。”

虽然这个转机的出现有些“靠运气”，但理文造纸能从最初的小不点成长为国内数一数二的大企业，最关键的还是李文俊对这个行业的认识。

“要形成自己的长期竞争力，最重要的就是知道怎样很好地控制成本，”李文俊说，在几年的经营和观察之后，他发现加大在造纸上游行业里的投入和新技术的开发应用，无疑是控制成本的一条捷径。

李文俊迅速行动起来。在大力发展造纸主业的同时，他又在美国加利福尼亚、东南亚等地设立了木浆厂；在美国、欧洲等地建立办事处及原料采购中心；并在中国大陆着力开展了植树造林计划，先后收购了重庆、云南、贵州、河北和甘肃等省市的林地和森林资源。“这些努力都使理文拥有了一个完整的产业链，顺利实现了林浆纸的一体化，增强了竞争力。”李文俊说。

在布局上游产业的同时，李文俊在技术和设备投入方面也不遗余力。而这些努力在节省成本方面的效果显而易见，根据中国造纸协会有关数据显示，中国平均生产1吨纸耗水量是国际标准的3倍多，而理文耗水量仅为12吨，比国际标准还低20多吨；造纸业的平均纯利为每吨约400至450元，而理文造纸每吨纯利则高达570至590元。

过去几年中，理文造纸的销售额和利润都在以超过3倍的速度高速增长，并且拥有了排名全球第八的产能和中国15％的市场份额。

不过，金融海啸影响下的出口衰退对理文今明两年的业绩有不小的影响，李文俊透露说，公司2008财政年度营业额的增长幅度可能只有47％，远远低于过去的水平。

不过，创业伊始就经历了亚洲金融风暴洗礼的李文俊，对未来依旧很有信心。“中国的人均纸张消费量只有美国的十分之一，这就意味着我们还有一个潜力无限的巨大市场，在接下来的几年，我们会努力成为这个行业的亚洲第一”，李文俊说，“创业最初的五年‘困难时期’让我明白，困难总是会有，我们需要的是坚持和乐观。”