集团创始人董事会主席兼首席执行官

■上榜理由

他抓住了中国航空市场快速成长的，带领航美传媒以闪电般速度整合了国内12家航空公司和53家主要机场电视等媒体，创造性地开辟出户外媒体新“蓝海”——中国最大的航空数字媒体网，立体、精准地覆盖了全国航空旅客87％以上，构筑起影响中国高端人群的全新传播网络平台。

■个人简历

1988-1990年，中国民航开发服务公司；

1991-1996年，任北京经贸技术开发公司副总经理；

1997-2004年，任北京阳光有限公司总经理；

2005年至今，创建航美传媒集团，担任董事会主席、首席执行官；

解放军信息工程大学理学学士，北京大学EMBA硕士。

详见B34、B35版

■记者手记

“我的前十大客户里有一半了，破产的时候他要把股票卖干净，这个市场目前又没人愿意买股票，所以卖的多，价格就往下走。”说这话的人名叫郭曼，他是航美传媒集团的创始人，董事会主席兼首席执行官。航美传媒于2007年11月在美国纳斯达克，当时的开盘价超过每股20美元，而航美传媒12月20日在纳斯达克的收盘价为4.8美元。

12月初的一个午后，郭曼坐在东直门天恒大厦航美传媒集团总部的咖啡厅里，冬日的阳光暖暖地从窗外照进来，沐浴在阳光下的郭曼满脸自信。郭曼是河北人，河北在战国时期属燕赵之地，“燕赵多慷慨悲歌之士”，但郭曼有的是慷慨自信。

“没有卖掉公司的股票，我不后悔。”郭曼说。在航美传媒上市之后，鼎辉基金卖掉了持有的航美股票的五分之一，得到了5000万美元的现金。郭曼认为，资本市场就是这样的，因为变化无常才魅力无穷。当时航美传媒股价在高点的时候，他也没认为这是高点，只是没想到会发生金融海啸，当时感觉涨到30美元也是很简单的。更重要的是他对公司也很有信心，因此如果没有急需的现金需求，一般不会出售自己的股票。

支持他自信的是航美传媒遍布全国的庞大的传播体系。航美传媒现在主要有两个线。一个产品线是数字电视、航空电视，目前在全国50多个机场，都在用航美的电视系统。还有一个是飞机上的电视，全国有12家航空公司在使用。另一条产品线是刷屏网络，也叫数字刷屏。目前在首都机场用的是82英寸的，下一步准备用108英寸的。108英寸的视觉冲击力非常大，而且全世界还没有人用过108英寸的，国外机场也没有。

1991年，当时月薪只有100多元的郭曼悄悄地干了把“私活”，安排了一个近百人旅游团队的运输，一笔生意下来，净赚36000元，之后正式下海；1999年，投入900万元在首都机场安装了四块电视屏幕，通过播放广告的形式让候机旅客不再沉闷，郭曼开始尝试航空媒体的运作形式；2008年夏天，航美传媒82英寸的彩色刷屏电视“亮相”首都机场3号航站楼，这让来自全世界的观看会的观众为之震惊。

□本报记者 李英辉

从民航部门下海后，郭曼用10年的时间坐上了中国航空媒体的头把交椅。

回首来时路，郭曼说自己是被前辈们逼到这份上的。比如海尔的张瑞敏，给他第一桶金前“逼迫”他必须先铺设好整个网络，否则免谈；再比如风投先把1200万美元交给他个人，逼着他迅速地捋清公司的股权关系，不然就推迟上市。

下海淘金

1997年，郭曼从中国民航总局下海，干起了民航代理业务，主要提供货运代理和包机服务。当时这个业务赚钱比较容易，但没有成就感，郭曼也没把它当作一份可以长期追求的事业去做。

郭曼当初并没有想做广告，因为自己根本不是广告人，只是觉得机场的媒体供需矛盾突出。当时，机场基本就是卖方市场，“一个媒体、一个灯箱就有几家公司在抢”。

有没有一种办法可以扩大机场媒体的容量，让想来做广告的都有机会发布广告？

郭曼想起在日、韩等国家看到的LED大屏幕，尤其韩国已经采用全彩LED大屏幕，转播足球比赛时，很多人在街头看。郭曼琢磨，如果在国内航空领域也做这类媒体，不仅可以扩大媒体容量，也能解决媒体供需矛盾。之后，他试图在北京、上海、广州等城市做LED大屏幕，但碍于审批程序比较复杂，又赶上首都机场T2航站楼刚刚建好，所以只在T2航站楼申请设立了4个大屏幕。当时是1999年底。

机场试水

其实当时在国内已有类似的东西，首都机场T1航站楼就有过背投电视，但没做好。曾有一两家在机场试做过电子媒体的公司，但因技术问题都不太成功。还有些公司尝试过电视系统，但很快就都放弃了，转做传统灯箱、传统媒体去了。

这次，郭曼要在候机楼里装大屏幕。他说服首都机场方面的理由是在大屏幕上发布娱乐、新闻等信息，为旅客提供增值服务，候机过程也不再那么枯燥。这与机场希望给旅客提供更多服务的初衷不谋而合。双方很快达成协议，首都机场候机楼里的4个大屏幕，每个大概10平方米左右，每年付给机场几百万元。

因为这是一个新的媒体形式，在培养市场、培养客户上很难。当时为了招揽客户，客户有任何需求，他都会出面帮忙。其中有一家空调企业涉及版权纠纷，郭曼不仅给对方提供专业的咨询服务，还帮忙请律师，最终为客户避免了几千万元的损失。作为回报，客户在他那儿投放了几百万元的广告。

第一桶金

结识张瑞敏，不仅使郭曼拿下了初期的第一个大单，更开拓了思路。

海尔当时是家电业的龙头。俗话说“擒贼先擒王”，郭曼希望拿下海尔后让其他公司“就范”。通过海尔在京的首席代表，郭曼结识了张瑞敏。之后，只要张瑞敏来京，郭曼都会在首都机场接送。

但张瑞敏并没有马上在这里投广告，原因是4个大屏幕的覆盖面不够广，建议郭曼把电视系统建设起来。郭曼也有这种想法，只不过迫于经营压力，不能立刻去实现。

在紧急筹措了一笔资金并与首都机场方面达成协议后，郭曼把整个网络铺设在首都机场T2航站楼，旅客不管在什么位置，都能看到他公司制作的电视节目。张瑞敏随即和郭曼签了3年1000多万元的合同。

海尔确实有很大的拉动作用，很快其他的家电企业如LG、、科龙、格力、TCL等都来做广告。到2001年中，郭曼的企业开始盈利，并逐步向虹桥机场、浦东机场、成都和深圳机场扩张业务。

在郭曼看来，创业初期是张瑞敏逼着他必须迅速铺设网络，而非等4个大屏幕赚了钱再铺设网络，“慢慢来就没钱，被客户逼的，必须加快速度”。

海外

2004年，有一个机会可以把国航、东航、南航机载电视的广告全部拿下来，但当时郭曼的资金实力不够。也就是从那时候开始，郭曼盯上了风险投资，希望能从外面融资。

2005年，郭曼引入鼎辉1200万美元投资后进行了股权的整合和资源的整合，当年11月成立航美传媒。现在想起来，郭曼觉得鼎辉挺大胆的，因为他引入鼎辉时航美还没有成立。从某种意义上讲，这笔风投基本就是给郭曼个人的，是对他个人能力和信誉的肯定。

事实上，从2004年下半年到2005年，很多风投和私募基金进入中国，他们都在寻找项目。鼎辉投资完传媒后（分众传媒在2005年7月上市），开始寻找下一个投资目标。郭曼在机场媒体的突出表现引起了鼎辉的注意，双方最终达成合作。

鼎辉的这笔投资，帮助郭曼整合了航空媒体资源，同时引入了正规化、国际化的管理，让郭曼能在短时间内建立一个非常强大的团队。

美国上市

航美传媒第二轮私募是在2007年4月。当时，公司已经启动上市，虽然没有现金上的压力，但一些新涌现的项目可能需要较大的投入，比如首都机场T3航站楼，预算约需4000万美元的融资。

美国的两家公司最后用4000万美元买到了航美4％的股权。因为这是IPO前的融资，用IPO的价格打折做的融资，所以当时的4000万美元，用IPO的价格一算，才拿到了差不多4％的股权。

“应该说航美还是比较走运的。”郭曼还记得航美上市时，创造了两个纪录。一是，航美是在美国上市定价时市盈率最高的公司，比分众传媒、百度等都高。二是下单率高。上市的重要指标就是重要投资者的下单率，如果下单率达不到一倍，没卖出去，也就意味着上市失败。当时，航美下单率在亚洲达95％、欧洲达100％、美洲达98％，创下纪录。

郭曼说，航美下单的时候，对投资者有限定，即下单不能超过公司发行总额的10％。比如，航美发行1500万股，下单最多150万股。即使这样，航美在旧金山定价的时候，下单率还是超过了40倍。航美的定价区间也是一涨再涨，从最初9美元的定价到11美元，最后定为15美元。

通过登陆纳市，航美传媒融资2.58亿美元。郭曼透露，作为第一家入股航美的风投——鼎辉也赚了不少，在航美上市后，鼎辉大概卖了1/5的股票，拿回了5000多万美元。 本报记者 李英辉 1 (责任编辑：admin)