市值管理时代

市值管理（Market Value Management）是最近几年，国内上市公司引入的新概念。业内专家施光耀解释：市值管理是上市公司基于公司市值信号，综合运用多种价值经营方法和手段，达到公司价值创造最大化和价值实现最优化的战略管理行为。

2006年，随着全流通问题的解决，大股东与中小投资者利益更为一致，相应也意味着上市公司市值管理时代的到来。

2007年6月《新财富》刊载《何享健操盘美的白电市值王》一文指出：如果以1993年美的电器上市的首日以收盘价19.85元买入该股股票，并一直持有到2005年底，则该股的复权收盘价为36.48元，市值在12年间仅仅增长45.6％……但是，如果该投资者从2006年初以收盘价买入并持有到2007年4月30日，则市值在不到一年半的时间里增长768％，而同期上证综指的涨幅仅为231％.

回过头来看，短时间股价大幅度上扬的理由是三个：MBO及全流通之后，体制被理顺；2000年前后美的空调业务开始发力，并且没有如同其他企业一样进入黑色家电和手机领域，但是此后股市整体较为低迷；国际投行对美的价值的重估。

2007年2月招商证券研究报告《公司共赢基础下的成长盛宴股？》指出：股改前何氏家族对美的电器股权比例略多于30％，股改增持完成后，控股比例达到50％.

2007年7月何享健在接受《家》采访时谈到：人家给你多少市值，看的是你的盈利，是你的未来。我们现在的净利润一定不能低于5个点。每个经营主体和每个职业经理人都要签合同。

在被问及，“有人说您对经理人的激励太大了，甚至大得吓人。”何享健回答：我的理念是，事业是大家创造出来的，效益是大家赚的，应该大家去分享。“我讲白一点，这一点我们很斟酌，我们学美国企业，对职业经理人要看结果，结果好就要给他好的回报。”福布斯2008年“中国A股非国有上市公司最贵老板”，美的总裁方洪波以375万元的年薪列榜单第5，收入涨幅为188％.

2008年7月何享健在接受《广州日报》采访时回顾：到2000年，美的销售达到105个亿，年均递增50％.去年美的销售额超过750亿元，今年有望超过900亿元。

在被问及，为何不考虑进军彩电，或者手机、电脑等领域。何享健回答：中国的市场需求很大，能做好白色家电就已经很不容易，何况白电市场还有很大的蛋糕……早些年，很多人动员我去搞黑电，搞手机，我从不动心。如果当初贸然进入彩电、手机业，我们现在肯定会失败。

但是美的在白色家电的整合力度还是很大，并购了华凌（0382.HK）、荣事达、小天鹅（000418.SZ），拥有了洗衣机、冰箱、空调多品牌的全线白色家电产品线。

以前有一个认识，认为黑色家电，因为各地区差异比较小，因此基本为日本家电所占据，但是白色家电，基于生活差异，因此仍然由各地区当地企业占据，现在从市场现实看，确实遵循这一逻辑。国产品牌虽然在传统的CRT电视获得压倒性市场份额，但是在平板时代又显得极不适应。手机产业，对家电企业来说，即便可以获得一些收益，也难以形成核心竞争优势。至于PC业务，作为一个成熟产业，家电业进入，理由不充分。

随着生活水准的提升，人们对白色家电的需求不但稳定，并且持续增长。基于生产规模，美的也可以从出口中获得一个“中国制造”的机会。

基于这一理由，就不难得出国际投资机构，一段时间对美的的兴趣。2006年11月，美的电器与高盛投资签约，拟向其非公开发行7559.5万股，发行价为每股9.48元，占公司发行后总股本的10.71％.这一方案在2007年8月遭到证监会发审委否决。美的方面解释的原因是，定向增发审批时间过长，股价前后差异太大。

不过，国际投资机构的看好是明显的，打开美的股份的股东资料，截止2007年12月31日：10大股东中有一半为外资机构，第二大股东，MORGAN STANLEY & CO. INTERNATIONAL PLC摩根士丹利国际有限公司4.29％；第六大股东，BILL & MELINDA GATES FOUNDATION TRUST也就是比尔及梅林达—盖茨基金会，1.43％；第七大股东则是YALE UNIVERSITY耶鲁大学1.26％.

继续增长？

2008年7月何享健在接受《南方都市报》时，谈了他下一步的计划：目标是到2010年做到1200亿人民币的销售规模。目前，在美的集团的销售中，40％来自国际市场，我们的目标是做到一半的收入来自海外市场。

据科技报道，7月11日，格兰仕就日前个别报道“美的全面超越格兰仕”的新闻做出反应，指责美的耗费巨资通过关联代理商“空进空出”……这一事件的背后是，白色家电的竞争日趋激烈。

《中国企业家》2007年7月刊载《解放美的》，文中提及：方洪波对何享健说：我现在压力很大。现在不仅讲盈利，还要讲利润的增长率，才能给你高的市盈率。靠我们现有这些东西，有什么能支撑？何享健则让方洪波自己找答案。

生活电器有限公司总经理黄健认为提升品质是关键，在其管理的事业部中，开始推行，零部件采购采用行业最高标准，包装采用国际标准设计制作，说明书则要比照国际品牌的做法，普遍上调员工工资。同时对产品大幅涨价，提高毛利率。

品牌化显然是方向，家用空调事业部总经理李东来认为，了解海外市场的消费需求和趋势，设计出符合潮流的产品，掌握从消费者到厂家之间的价值链资源，议价能力自然会提高。

不过对这个问题，何享健更为谨慎，他认为目前还没有能力出口自有品牌，目前只在一些发展中国家使用自有品牌，其余仍然是以OEM形式出口。他指出：“七八年前，很多企业在海外推广自有品牌，大都以失败告终。即使我们用10亿在外面打品牌也起不了明显的作用。”不过他认为，欧美不少家电企业面临困难，有机会的话，也可以买下品牌。

但是对国际并购，何享健认为还缺乏经验，虽然有机构提出联手并购GE家电业务，但是他认为整合GE家电的成本太高。而在2004年美国第三大家电巨头美泰克出售的时候，何享健给下属的意见是：“可以接触一下，看看怎么回事。但实在讲，送给我，我都不要。”

4 (责任编辑：admin)