我认为现在的路由器市场与手机很像，诺基亚从2006年的辉煌到今天被收购，用了7年时间。我相信，未来几年路由器市场也会如此，有几家出色的厂商将很快颠覆传统路由器市场，大家都认为现在是换路由器的时代。但用户凭什么要换路由器，我们还得从产品角度出发，解决用户的核心痛点，同时在营销上也做足功夫。

如何建立产品门槛?

极路由在技术上做了很多改进，别人认为技术没有太高门槛，但我们却做到了。我们从产品角度出发，以App Store作为切入点，尽管产品最终的呈现形式很单一，但你看到的成品都是一个很深的积累过程。像百度在发展初期就建立了长期的规划，还有腾讯在初期就抓住了用户的沟通需求，并以此扩充到现在的千亿美元市值。我对我们的产品很自信，我甚至对其他硬件公司说，“我不在乎你们抄袭我的产品，因为我树立了很高的门槛”。

另外，创新也是极路由能树立门槛的重要因素。在我看来，极路由各个方面都涵盖了创新元素。从包装上看，极路由的包装精致小巧，传统路由器外包装都特别大，因为他们把PCB板做得很大，错误地引导用户大就是值。其实并非如此，现在用户的需求已经转向精致小巧够用。所以极路由的网口数量没有那么多，强调够用。还有金属壳外观，着重打造优良的质感。而USB电源接口是很大的创新，传统的都特别“霸道”，占用两个位置，我在内部强调这点必须改变，所以才有了现在看起来很“和谐”的电源接口。

这么多创新点中，我认为优先级别最高的是极路由颠覆了传统路由器的存储模块，之前他们都没有尝试。我觉得做了路由器之后不能让小白用户觉得还要插U盘才能使用，所以我们必须让用户清楚地知道路由器里面有存储，而且是高速缓存。目前极路由的存储空间是8G，未来4G、16G都会有。

除此之外，建立产品区隔也是我们思考的一个重要方向。与MIUI每周迭代一次类似，我们内部的软件升级也是每周一次。其实在拿到融资之前，我们就考虑过如何建立产品区隔：用最简单的方法去提高下载速度快。其实还是要回归原点，我们做App Store加速，增加了存储和多级缓存机制，不管竞争对手有没有出类似的功能，我们就是要让用户上网速度明显感觉快多了，例如让用户感觉上淘宝购物很爽，但这是一个很漫长的过程。同时，在营销方面我们也在努力，逐渐建立产品层次感，让没使用极路由的用户在刚接触就自然而然产生认同感。我总结到，产品的区隔其实是要建立一套从产品设计到营销等方面的完整体系。

融资心法：多拿钱，少出股份

极路由是由一只专业化的团队组成，目前处于高速发展期，北京总部有40多人，涵盖产品研发、运营、销售等，人员正不断扩充中。我亲自带产品团队，杭州代工厂有10多人，硬件团队并不要求人多。

从天使到A轮融资，我们只花了3个月时间。而在最关键的A轮融资过程中，前前后后只用了一个星期就完成全部环节。作为一名创业者，我认为良好的融资效果讲求最简单的原则：多拿钱，少出股份。但我们与其他创业者不同，我们主要靠自己，间歇性获得外界的支持与帮助，像有个阿姨二话不说就给我们投资200万元。我认为找到一个真心不错的投资，VC很关键。从我们自身角度看，无论是天使，还是后面的GGV、，都是不错的合作伙伴。

一个好的VC，主要体现在签约条款上。在融资过程中，我们始终能把融资诉求表述清楚，对方也坦诚地做出一些妥协和让步，签约前再保持顺畅的沟通，整个过程进行下来会很快，我们大概用了一星期就完成A轮融资，与的合作就证明了这一点。其实我们能迅速完成融资还得感谢一个人，就是小米的雷总，今年1月他给我很多帮助。

亲传三大秘诀

产品方面，雷总强调的核心就是如何抓住用户的痛点，如何做出让用户尖叫的产品。雷总详细给我讲述从用户需求到产品上线等一整套过程的实施，包括供应链的管理。团队管理方面，雷总建议一定要把团队放在一起，切忌两地办公。

雷总还提到关键的三点：第一、公司内部不设管理层，用创始人文化取而代之，小米目前有8位创始人。第二、不讲KPI，就是时刻让你记住你的公司处于创业阶段。第三、不要进入大公司文化，很多公司大了之后就会出现一系列问题，团队不能保有当初的创业激情。

雷总的建议确实是超级干货，目前极路由实行两地办公，北京加深圳(杭州代工团队已搬去深圳)，我们急需解决的问题是让核心代工人员来北京汇报工作，因为深圳的制造供应链条件不是很理想，人员很容易流失。我想等我们把资本层面落实到位之后，会考虑把硬件团队合并到北京。北京方面，我们也在积极推行扁平化管理，不设管理层，用合伙人制度代替。该放权还得放权，像现在极路由的营销是我们的合伙人在全面负责。

产品方法论：少即是多

我是技术出身，有时候会从技术角度看产品，像从技术实践的应用性，但我经常反思这是不是用户真正需要的东西。最近我们也在产品上做出一些调整，用户群尽量向极客范倾斜，先不刻意向小白用户靠拢。这一点与小米类似，前期主要服务这些意见领袖，等他们满意后我们才开始下一步。就像中国现在的纸质媒体，10-20%的媒体人生产内容，供80%的大众阅读。

与其他公司不同，极路由并没有特定的产品经理，像我自己就是产品经理。目前我们实行人人都是产品经理制度，工程师也是产品经理，例如他们在做后台界面的时候，我会穿插提出一些建议。另外，我也让我们公司的每个员工都使用极路由，充当起超级用户的角色，尽量让他们挑出不爽的地方，去真实还原用户的需求。

关于产品方法论，我的理念与雷总类似，同样推行少即是多。这和我以前的经历有关，我曾就职于一家韩国网站，工作相当复杂，做了一堆东西给用户，自己却不怎么用，仅仅是为了工作而已，这给我很大反思。后来我去了千橡集团，看到的签名就是“少即是多”。

做产品的过程中，大家都会陷入抄袭与借鉴的自我争辩中，我的一个理念是：如果一款产品(含硬件产品)被用户认为是成功的，我就快速把它吸取过来。我现在用大量的时间去看成功的产品，看能不能从中提炼出一些精华来，这需要大量的思考。我认为抄袭其实是一个长期的提炼过程，不是硬生生去抄袭，而是要经过很多思考，把别的成功产品和行业都借鉴过来，再加上已有的技术，做出来的效果真的是只可意会不可言传。只要我能提炼出对产品有帮助的点出来，这个抄袭就是成功的。

如何做到“少即是多”，我认为最简单的办法是资源决定一切。你只有一个箩筐，只能装一箩筐的东西，硬塞也装不下再多的东西。还有一个办法就是，尽量少做点事。有些事就是做减法，少即是多也是如此。例如你觉得最近太累，那肯定有问题，是不是见的人太多，是不是开的会多了，那最简单的方法就是把这些都免了，拒绝为上。