“当时的竞争相当激烈，甚至发展到了你拆我广告牌、我撕你宣传画的地步，我和他们好几年都没有说过话。”张永琪坦言。

重起炉灶的张永琪没料到，首家在上海设立的培训机构没到半年就关了门。“一夜之间，我们的五个招生电话号码全被换掉了。”招到生的合作者摘掉环球雅思的牌子，自己重打锣鼓另开张了。这直接导致环球雅思近50万元的投入付诸东流，这对于刚刚起步的公司来讲无疑是雪上加霜。

朋友们劝说张永琪算了吧，“做一件事情，没有做完，就不能放弃，何况不是模式本身有问题，而是操作中的问题。”张永琪仍然坚持着。3个月后，摸清市场行情的环球雅思在上海的发展又重新开始，并在模式探索上取得了重大成功。紧随其后，广州、深圳、沈阳等地纷纷设立环球雅思分校。

2002年，张永琪的“直营+加盟”的连锁模式让环球雅思开始了迅速的扩张。直营和加盟教学中心的区域分布非常有规律，直营教学中心集中在中心城市，而加盟教学中心则分散在其他地区。对于经营较好的加盟教学中心，再采用股权回购将加盟中心转换为直营教学中心。

“我们有一个36人组成的加盟管理中心，定期检查、师训，设立投诉渠道确保加盟店的培训质量，每一个加盟点我都会亲自去学校进行严格审查。”

加盟是为了圈地，布局二、三线城市，抢占市场份额。

如今回想当时走的“直营+加盟”模式，张永琪很是感慨，“大多数人认为教育行业难度大，因为教育无法标准化。但如今看来，很多风险公司投的教育企业其实都带有连锁模式。”

事实证明，张永琪的这个宝押得相当精准。2005年，环球雅思在与北京雅思的博弈中已然略胜一筹，他开始尝试与对方对话，“互相压制不是办法，不如我出一个好价钱，将两家雅思培训的市场统一起来?”这一次，张永琪砸下超过一千万元的赌注，收编北京雅思。

第三道坎：非典

2003年，张永琪的进攻型性格发挥了强大作用，那场可怕的“非典”并未将刚刚步入正轨的环球雅思推向绝境，反而倒逼其迅速升级。

环球雅思所在地是北京白石桥方圆大厦，距离收治非典病人的人民医院近在咫尺。一夜之间，几乎所有学员都来电要求退费。“那几天，我和一位老员工拖着两大皮箱的钱，每天坐在空荡荡的校舍里，带着口罩将学费退还给赶来‘算账’的学员和家长。”

“当时的政策是，培训班可以暂先停课不退费，而我还是把家里本来就为数不多的积蓄全部拿出来抵账，最多的一天退还给学员68万元。那时考虑得更多的，是做教育必须诚信，迟早有一天我们还能站起来。”虽然话语很淡定，提到这一段经历，张永琪的脸上还是掠过一丝忧伤。

实际上，按照正常情况，暑假是招生旺季，在此之前学校就已经收到了很多预收款。“这说明学员的需求还是很旺盛的，只是迫于‘非典’的威胁。只要解决了这个威胁，学员们是很愿意接受培训的。”关键是怎么才能解除这个威胁呢?

此时，网络教育的功用引起了张永琪的注意。“我们可以开辟网络课程培训，学员完全可以在家和名师们一起学习。”张永琪立即着手操办此事。一边在网络上做好宣传铺垫，一边让教师们录好课件，接着网络部人员就开始做图像剪辑，其他部门则帮忙反复检查剪辑出来的课件。一个月内，环球雅思网络课程正式上线。

那时，很多培训机构因无力支撑倒闭，而环球雅思却挺过了来。

好运接踵而来，非典过后，因为服务行业受到巨大影响，政府开始免租金，鼓励商家继续投资。“我们租了四处教学区，把投入费用降到最低。”作为元老之一的北京学校校长回忆道。“我们接着在全北京发放了很多张我们的宣传广告，图片是我们战胜非典时一起穿着统一制服的合影，照片上的我们都很开心、很激动!”

也许是那些广告上喜悦的笑脸让人们真正感受到“非典”已经离我们远去，也许是人们感觉到一个培训机构在“非典”中顽强的生命力，也许……总之，在经过张永琪又一次大张旗鼓的行动之后，环球雅思学校在北京乃至整个中国火了起来。

截至2006年8月31日，环球雅思已经在全国拥有44所学校，其中直营学校7家，并在澳大利亚建立了海外分校，市场格局在“非典”之后被重新改写。