妥协？！

谭传荣自己究竟有多少把握？现在回顾，他坦承只有一半。其实当时他心里很清楚，仅靠自己一家民营企业是绝对不行的。既如此，何不把中央、地方、国企、民企都联合起来，大家厘清股份、划好利益、各取所需？

--说来易如反掌，实际做来却难比登天。

2006年3月，谭传荣正式从中联煤手里接过管线项目。他把自己的这个想法告诉接铭训，对方但笑不语，只是连连摆手。

接下来发生的一切似乎印证了接铭训的判断。当谭传荣把各方企业代表召集起来开会时，每个与会企业都摆出一种不可一世的姿态，大家都在寸土不让地讨价还价，几乎每个人都争得面红耳赤，话不投机就吵架，气不过便扭头走人--会场几近失控。谭传荣傻了眼。

怎样才能将这些牛气哄哄的“大爷”拧成一股绳？作为牵头人，谭传荣只得磨破嘴皮地跟这些大佬们逐个沟通、协调。然而在这个举步维艰的过程中，他逐渐意识到一个至关重要的现实：这些“大爷”是决不肯让步的，但要大家联起手来，就必须有人做出妥协。看来看去，这个妥协者只能是自己。

妥协吗？不妥协，大家散伙，工程继续迁延。不仅辜负了大家的信任，更断绝了自己进军国有垄断行业的念想--谭传荣似乎已经感受到那种极大的挫败感。

妥协呢？自己吃亏，当然大家和气。自己出钱出力把管道建起来，大家一起赚钱，自己只分其中一部分--憋屈！但做成一件利国利己的事，将会带来一种强烈的成就感。

妥协还是不妥协？民企要想进入原国有垄断行业，这是一种不得不面对的无奈选择。身为商人，谭传荣还算过这样一笔账：项目注册资金需要两三千万元，总4个多亿。而管道建成通气后，保守估计每年将带来八九个亿的利润，即便自己全部垫付注册资金，随后只占小部分股份，也能获得不错的投资回报。

也许不管是从情感上还是收益上，吃点亏、憋些屈，都是值得的。谭传荣挣扎了一个多星期，最终选择了妥协。他对记者说：“注册资金全都是我垫的，你挂个名就可以占股份，我不要你出钱，你要权，我法人代表给你都可以。我是一个理想主义者，我认为把这个事情做起来，才是最重要的。也许这个最终感动了他们。”

原本争执不休的各方利益集团终于联手成立了山西通豫煤层气输配公司，其股权结构为：大股东是紧握资源的山西能源煤层气投资控股有限公司，占股35％、随后是占股26％的重庆三峡燃气集团和占股20％的三峡国际能源，当然还不能少了占股10％的中煤集团，以及作为输送目的地、占股9％的河南中原石油天然气开发有限公司。

谭传荣旗下的重庆三峡燃气集团是唯一的出资方，但却不是控股股东，他本人甚至也不是法人代表。中联煤一位高层告诉记者：如果不是老谭多方周旋、曲折前进，如果没有这种妥协与忍让，这条管线不可能建起来。大家戏称，老谭成了“老谈”.

殊不知万里长征，这才开始第一步。谭传荣还必须在北京跑遍各个相关部委。虽然这个项目由国家能源部主管，但涉及的监管部门却是一连串长长的名单：国土资源部、环保部、林业局、安监总局、水利部、铁道部……这之间就有诸多矛盾和障碍，比如：国土资源部批矿的是一个司，批煤层气的又是另一个司，一开始这两个司的意见就不一致，搞得老谭一度不知所措。

怎么办？谭传荣急中生智，兵行险招，来了一计“死马当活马医”.

2008年12月，管道开工仪式正式举行，引来各方关注。外界看来，开工仪式张灯结彩，固然是一派喜庆。但事实上，这时的山西通豫根本不具备开工条件：各个股东还在明争暗斗，资金还没到位，管理上也存在一系列问题。

老谭究竟在打什么算盘？

他向记者吐露心声：“我就是要通过开工仪式，让舆论关注我们，把整个项目架上去，通过这一手段，迫使各项停滞的工作变得势在必行，迫使股东们停止纷争，好好想想怎么把事情办成。”

中国的情况往往就是：当一个事情在国家层面被关注后，审批手续就顺利多了。

关键时候，这就是老谭的不妥协。危急出智勇。在复杂的利益格局中，谭传荣屡屡上演以超常规战术取胜的好戏。

比如：由于手握能源的山西，已经形成一种我不求人、人必求我的老大心态。所以，这条把煤层气从山西输到河南的管道，在山西省内遭到重重阻碍。谁料，2009年6月，老谭并没有把真正最初破土动工的地点选在气源地山西，而是选在了输送地河南。

老谋深算的他说：河南是能源需求方，巴不得早点供气，所以一路大开绿灯。河南动工了，反过来把压力转给山西了，迫使山西不得不动工。