这逼迫吕金刚有了战略上的考虑——冲出四川，走向全国。他没想到，这个并不复杂的决定在之后的几年中重复了三次，原因是徽记在川外出师不利。

产品要销往外地，自然需寻求经销商的合作，以往是帮别人卖货，现在则要寻求自己的销售通道，吕金刚迅速组织起自有品牌在各地的自营办事处，通过经营区域划分、在当地掌握流通渠道的多少来挑选合作代理商并招募到营销员，他们将辅助经销商进行铺货。

结果产品很快被经销商退回，一同返回的还有一句“终止合作”。原来是徽记对异地合作伙伴的选择方面根本没有标准，营销员草率选择，只为迅速拿回订单作为交代，想炮制在四川的卖场策略，但经销商却没有实力与卖场联合，任凭产品在货架上自生自灭。

这种合作的崩裂在各省市都在上演，有些地方的营销员与经销商已经在进入卖场渠道时砸下钱，铺货后失利，货物没卖掉，仓库里还堆了不少，钱更是打了水漂。最惨烈的一个省市，各种费用持续不断了一年多，想要的回报没有得到，公司损失了近200万元，市场几乎原封不动。

“这对我是个大打击。”吕金刚不得不跟自己较劲，即使拥有自己的品牌，一半的命运还是被攥在经销商手里，“那段时间只能进入当地市场，然后退出来，接着又杀进去，营销人员这批失败了，下次再换个有成熟经验的班底，就像打仗一样，一拨人倒下，下一拨又上，前仆后继。”

吕金刚的遭遇在当时的四川食品企业中并不多见，有人称四川企业有种盆地文化的概念，拘泥于区域，只甘愿成为四川第一、西南第一，徽记的几亿元营业额对于沿海企业来说并不占优势。他心中的底线是保住四川市场，将全国的销售区域分为四川与其他省市两部分，川内也分为了北区、南区，这部分销售额要起到稳定的防守作用。“想要成功一定得走全国性的路线，但也许四川企业出川真的需要有个波折的过程。”

这场从2005年开始进行的出川战役直到现在都还在继续，好在很多省市都已经接纳了徽记，而吕金刚也摸出门道：经销商必须愿意了解徽记、信任徽记，直到甘愿为徽记服务，这种重视本身就是一剂良药。

“中国是快速消费品竞争最为激烈的地方，‘大品牌’也催生了‘大代理’。”北京金果园老农的总经理都伟曾经任职于一家美国农产品贸易公司。2008年，金果园老农在自有品牌“果园老农”上的销售额是1.2亿元，代理则做到8000万元，与徽记的处境有些遥相呼应。“欧美和日本的消费品竞争很弱，在美国做巧克力的最多5家，中国能有上百家，而且不断涌现新品牌。如果在美国，在市场上怎么挑选都是那几家的产品，但是在国内我们还要不停迎合市场需要，后来我不得不特意设立市场部来进行这些工作。”

这与吕金刚的观点相同，休闲食品是种“可买可不买”的产品，附近货架的其他产品都能被算作自己的竞争对手，决胜只在于顾客放货入篮的一瞬间。不过金果园老农从代理转向品牌的原因是不得已为之。由于一直受制于渠道、产品和资金三方面，有产品时，与超市建立的人脉关系很容易由于人员流动垮掉;渠道通畅时，产品又常常不够，在春节销售大战中提前脱销，只得看竞争对手趁虚而入。

下决心转型后，他们有两条路可走：要么做自有品牌，要么或者增加代理产品线，做个大而全的供应批发商。之所以没有选择后者，一方面考虑到代理等周转率极高的产品需要大型物流来做匹配;另一方面是，代理商的利润永远被上下游看得很清晰，既然市场对谁都没有承诺，不如自己制造救命稻草，最终便毅然决定做自己的产品，“所以我们很佩服吕金刚先生和他的公司，我想从代理向生产商过渡是很高明的方式，而徽记转向品牌的时间更早。不过果园老农品牌还没有完全下决定走向全国市场。”

目前吕金刚对徽记在全国的成绩并不完全满意，未来的市场需要下沉到三线市场中，另一方面，夫妻店、火车站等商超之外，归属于批发商的渠道也要精耕细作。“在成都大本营，徽记的批发渠道是‘骆驼配送’公司负责，这部分的利润不错，但销售总数不会太高，”徽记总裁助理罗成表示，“这也是方的建议，只做商超的快速消费品企业能够赚钱的很少，要追求批发市场的利润。”

吕金刚的下一步是将徽记从“品牌企业”打造为“文化企业”。“大家都会经历这个过程，从产品企业到品牌企业，再到文化企业。卖产品的企业在中国一大把，能说上品牌的才算品牌企业。首先要有一定的市场覆盖;第二要有部分消费者的认可;第三是销售规模;第四是有钱拿来做广告。徽记卖了9年瓜子才走到这一步。”但他对未来的希望不仅是瓜子，“徽记未来不一定要靠瓜子壮大。娃哈哈当年卖儿童口服液，现在已经不靠这个产品了。走到文化企业的阶段，产品反而是个载体，真正的核心是文化。”

晋江异类

诺奇从代理而非代工开始，是它与大部分晋江服装企业的最大不同，因为它把自己的偶像定格为“快时尚”教主：ZARA

晋江是中国拥有上市公司数量最多的县级市：25家。其中，与服装有关的公司又占了大多数。七匹狼、安踏、特步、匹克等等已是这个地方的城市名片。这些公司的创业逻辑非常相似：不是小作坊出身，就是靠代工发家，即都把上游生产线视为生命线。

但诺奇是个例外。它从路面的零售店面起步，一直深挖终端渠道，并通过卖别人的杂牌服装来确立自己的品牌。但是，它又不想让自己仅仅局限于渠道品牌的定位上，而是以渠道为依托，开始打造自己的产品品牌。这个一直把渠道建在三、四线城市的“快时尚”品牌，凭什么喊出要做中国的“ZARA”?

从路边店开始

在大多数时间里，身上的衣服都是“诺奇”品牌。这位对穿着十分讲究的董事长，认为诺奇的产品完全可以满足他对时尚的要求。而丁辉对时尚的热爱可以追溯到20年前：“年轻的时候看着图片里国外的人穿得都很漂亮，爱美之心谁没有呢?”当时丁辉有了个去澳门的机会，他抓紧时间在当地做了一条男裤。正是这条很漂亮的裤子改变了他的生活，借着改革开放的东风，高三还没读完的丁辉下海创办了一家小服装厂，从仿造这条澳门裤子开始，生产男装。

3年之后丁辉给这家服装厂起名为“诺奇”，不过那时他也开始认识到，在中国这样的生产大国，生产力永远是过剩的，做服装还是要控制处于主导地位的链节：零售终端。“做生产商你要另找渠道来为你批发、零售，完全没有控制权”，在经历了被欠款和算不清楚的呆账、坏账之后，丁辉终于决定在1997年解散已经有100多个工人的服装厂，在晋江的公路边开起了第一家“诺奇时装平价行”——做零售，至少能保证现金流。

和街头随处可见的小服装店一样，诺奇当时还是杂牌军，所销售的衣服是从不同生产厂商拿来的散货。这时的诺奇相当于一个最小型的零售渠道商，像每个刚起步的创业企业一样处于弱势。“组的货都是对方最边缘的品牌，只要他们愿意把货给我卖，货的性价比还可以就行。”丁辉说。在最早的时期里，他无法避开从渠道代理起家的创业者必经的阶段。但这家外观简陋、面积不到100平方米的小店，却有着一颗先进的内核：当时刚刚进入零售渠道的丁辉，同时也在规划着今后的连锁事业。

不过，在只拥有一家杂牌服装店的时候，奢谈大规模连锁显得有些不太实际，尤其是在上个世纪90年代，国内的信息化还相当的不成熟。“提到连锁，就涉及到异地管理，一定要提到信息化的配合”，但拨号上网时代10兆左右的网速和网络的低普及率，决定信息化管理在当时只能是美丽的幻想，“没有电脑，条形码更没有”。再加上国内的服装尚未起步，丁辉是有心无力，他把更多的精力放在了解服装零售行业、积累终端门店管理经验、培养店长上面：未雨绸缪，这些都是日后进军连锁经营领域的基础储备。

在此后的4年中，诺奇“坚持利润百分八”的平价策略切中了三四线城市消费人群的要害。不在最好的商业地段开店，帮助丁辉有效地控制了租金成本，薄利多销。2001年，这家晋江小店已被他做得风生水起。“这个时候我们觉得自己成熟了，也有一定的经验和思考了”，加之国内的信息化水平也在不断进步，丁辉于是参考国际连锁企业的成功经验，自己动手编写了一系列推进标准化运营的方案：与单店不同，连锁企业不仅是人在管理，更是流程、制度在管理。

不久，诺奇开始了连锁化的进程。不过丁辉还是比较谨慎，到2003年，门店只开到了第6家。磨合团队和销售运营体系是丁辉在这两年中的主要任务之一，另一个则是完善公司从2001年起推出的会员制。平价一直是诺奇的主要策略，为此丁辉一直把店开在城市中的二线、三线位置，甚至社区以控制租金。为了在非黄金地段的店面吸引更多顾客，诺奇决定深挖用户价值。

到现在为止，大多数实体店面仍不太重视进店顾客的资料，而诺奇从当时就开始留意销售行为背后的数据：消费能力、频率、倾向，家庭背景、个人喜好等等信息。会员这个庞大消费群体的意义，显然不仅在于销售额而已。诺奇陆续开始为会员提供熨烫服装、修改裤长、节假日赠送礼物等增值服务，以期提高用户的黏性，逐渐培养他们对品牌的忠诚度。

“做会员制要看你有没有维护会员关系，有没有分析会员的需求，有没有提炼会员数据。”丁辉认为，如果做不到这些，会员体系只是一个空壳。在诺奇，会员的基础数据和消费行为都会成为产品研发的依据，会员的喜好很可能会影响到公司的决策。而通过短信群发等针对会员的宣传行为，诺奇节省了一大笔广告费，从而保证了平价策略的实施。

到现在为止，诺奇的会员数已经超过50万，丁辉预计到明年将发展到百万会员。而根据丁辉的统计，95％以上的消费都来自于会员，重复消费的会员占到总数的80％以上，每位会员每年内的平均消费在1000元左右——数量和质量都如此高的会员群体，时至今日已经帮助诺奇打造了强大的渠道掌控能力。“诺奇不是简单地在卖衣服，”丁辉说，“我们是在卖数据库。”在此后的2004年到2006年，诺奇提高了扩张速度，门店发展到60多家，也从福建扩张到了广东、江西等省份。

不再卖别人的牌子

2007年诺奇的门店数目突破100家，但这对丁辉来说还远远不够：诺奇到此时为止，仍是靠买手来搭配散货，没有自己的品牌。这也是代理商发展过程中的必然，丁辉说：“假设只有30个店，年销售额都不一定做得到几千万，想下单生产的话，服装有这么多类别、这么多款式，你怎么下单?不现实，成本风险太高。”再者，这样小的单体更得不到生产商的重视。尽管在门店初建时，丁辉觉得是否经营自己的品牌不重要，但此时他已经意识到，做服装要想求发展，还是得做自有品牌。诺奇对消费者做了许多调查，发现国内用户对零售商品牌的理解还很少：大多数人更接受的形式是，一个服装店里面只卖一个品牌，比卖许多不同的品牌，看起来更加“专业”。另一方面，中国的信用体制不是很好，如果没有自有品牌，加盟商可以到外面拿散货来卖，很难控制。而服装企业在做大的过程中，加盟形式已被证明是简便有效的路子。

想清楚这些之后，考虑到此时诺奇的需求量已经达到了一定规模，丁辉认为推出自有品牌的时机已经成熟。诺奇认真地走着许多世界知名零售商过去的路：从多品牌的散货组货，发展到经营单一的自有品牌。