自主研发实战型产品

聚成未来真正的竞争优势，就是实战的效果，而这体现在自主品牌课程的研发上。

在刘松琳看来，如果说聚成第一个五年战略“建渠道开疆拓土”已为竞争对手设置了第一道门槛，那么聚成的第二个五年战略“加大力度进行产品研发”，则为竞争者设置了另一道较难逾越的门槛。而这一战略需要规模及资本的支持。

一般来说，培训企业赢得竞争的优势，无非在于谁掌握了优秀的师资。刘松琳坦承，师资力量在早期曾是限制聚成成长的瓶颈，但在具有自主产品研发能力及一定的规模后，已不受师资的制约。

他们不仅集合了大批优质的老师，同时整合了很多企业家资源，邀请比较善于总结与演讲的企业家现身说法，还培养自己的专职老师与培训师。据了解，聚成目前有100多名专职老师，近200名兼职讲师。

“聚成与传统培训产品最大的差异，就是以实战为主，直接告诉大家怎么用，而非讲解深奥的理论、框架、逻辑体系。”刘松琳说，实战型产品具有时效性的要求，往往需要随着产业及社会的升级而变化，一些讲师的观点过一两年就有可能不太适用了。

刘松琳强调说，聚成未来真正的竞争优势，就是实战的效果，而这体现在自主品牌课程的研发上。

然而整个培训行业的监控效果并不是很理想，它不像应试那样用考试通过率来衡量效果，聚成如何确保课程的实效性？

据了解，目前聚成有6万多家会员，通过对他们进行数据调研，聚成能够真正了解到中小企业在国内的成长路径、商业模式、及生命规律，然后研发出相匹配的课程。而引进风投后的资本运作计划之一，就是采购国内国际上先进的课程，并购国际的一些课程研发公司。

“日本受儒家文化影响，他们的管理在整个亚洲是通用的，而德国的精致化管理对中国企业也很受用，我们会把这些优势资源整合到聚成这个平台上，将国外先进的理念本土化，研发出适合中国企业需求的产品。”刘松琳说。

引进风投后，刘松琳表示聚成未来的方向，首先是在培训上精耕细作。对各类培训进行矩阵式及垂直式分类，如分行业研究，从企业的角度分岗位、职位进行培训细分等等。

目前，聚成已经把业务范围扩大至学习卡、内训、在线业务及针对企业家的高端业务华商书院。

刘松琳表示，公开课讲座是放羊式的培训，所有的羊一起吃草。还需要单独开小灶针对单个企业进行内训。还有一块是咨询，提供诊断式服务，像医生一样先诊断，然后给企业开药方，甚至帮他们抓药。而在线业务是今后的一种趋势，也是聚成目前的种子业务，未来会长成参天大树，成为聚成的一个增值业务。

“聚成会加大在线业务的产品软件研发力度，帮助企业开发学习软件系统，同时进行在线考核。”刘松琳说。目前聚成正与世界上最大的在线教育机构阿波罗谈合作，希望通过学习阿波罗的技术、课程管理体系及在线考核制度，来带动该种子业务的发展。

融资后的利弊平衡术

刘松琳意识到，聚成的目标是要做到基业常青，但一个企业不规范很难基业常青，目前规范企业的最好手段，就是上市。

聚成的高速增长引来了不少风投的关注。从2007年开始，刘松琳便陆陆续续接到来自国内外券商伸来的橄榄枝。

“那时我们也比较迷茫，因为从没有经过资本运作。我们也知道企业未来发展要通过资本运作这样一种方式，但我们迷茫的是：要钱做什么？我们的现金流非常不错，对资金需求不是很大。”刘松琳回忆说。

在多番接触后，刘松琳意识到，聚成的目标是要做到基业常青，但一个企业不规范很难基业常青，目前规范企业的最好手段，就是上市。

在聚成呈井喷式增长的同时，刘松琳也担心公司总是这样猛冲，而不静下心来深挖客户需求，研究产品，规范制度是件危险的事。

“我们是一家企业，而不是一个简单的培训机构，我们自己得先做好，再给客户培训。”刘松琳常告诫自己，培训企业最需要培训，最需要规范和自律。聚成本身也请了管理咨询公司做了与、品牌、、战略、管理、资本规划等相关的7个咨询项目，和君咨询便是其中之一，后来成了聚成的战略股东，占本次投资的三分之一左右。

“我们在这个阶段引进战略股东，就是为了优化我们的股东结构，让企业规范。”刘松琳说。

在前来接洽的50多家风投机构中，聚成最终锁定了、和君咨询及鼎辉三家。后来，鼎辉由于是外资企业，国家目前在互联网播放许可证上对外资暂时没有开放而弃权了。

选择联想投资，刘松琳笑称是志同道合。“联想本身就很关注中小企业，这点与我们契合。而联想作为一个跨国的企业标杆，对如何变成一个公众公司与跨国公司，能够为我们的发展提供很好的借鉴。”

对于引进的近亿资金，刘松琳表示将用于产品研发、相关研发人才的引进、客户系统的建设及软件硬件的投入上。

刘松琳认为目前公司发展最大的障碍就是研发，因为研发的难度很大，聚成作为行业的领头者，很少有参考。有些东西要靠自己创造，去借鉴其他行业的经验。然而归根结底就是要靠研发人才，但这是目前聚成最缺的。