“稻盛版”日航的新活法

久经考验的稻盛哲学，能否为迷失的日航，找到所急需的“方向感”？一位“不懂行”的民营企业家，能为一家恶习缠身、奄奄一息的大型国企注入活力吗？

2010年1月19日，美国夏威夷。

盛和塾的第61家分塾——夏威夷分塾的开塾仪式在这里举行。演讲过后，盛和塾的创办人稻盛和夫正在惯例地接受塾生们的提问。

看起来，似乎和稻盛最近的一个惊天决定无关。但是，又怎么可能无关呢？

“在这种情况下接手日航，您有什么高招吗？”一个塾生问。因为和日航有生意往来，他急切想知道答案。过去，他曾为攀上日航这个高枝而感到荣耀，而现在，只剩下了忐忑。

“你这个问题本身就有问题。我没有什么特别的高招，我到日航去，就是要把我的经营哲学渗透到日航的员工中去，再没有另外的技巧。”稻盛和夫淡定作答。

事实上，稻盛和夫选择这个日程本身，就已经隐约昭示出了这位“经营之圣”在风口浪尖时的独特心境。

因为就在同一天的傍晚，航线规模世界第三、亚洲第一的日本航空公司（Japan Airlines International Co.， Ltd.，简称“日航”或“JAL”）在苦苦挣扎多年而回天乏术之后，终于向东京地方法院递交了申请破产保护的手续，成为日本战后最大一宗非金融企业破产案。而日航今后惟一的救命稻草，就是“门外汉”稻盛和夫。

但已经决定接手日航烂摊子的稻盛，依然按照既定行程飞去了夏威夷，去见自己的海外塾生们，就像过去近26年他所一直做的那样。

看起来，一切都没有变化。但是，一切又都已经改变了。

迷途的日航巨舰自从美国雷曼兄弟轰然倒掉、通用汽车宣告破产、日本丰田汽车连遭重创之后，人们对企业神话的破灭似乎已有了心理准备。然而，日航破产案还是让全日本乃至全世界感到震惊。

创建于1951年的日航，作为世界级的航空公司，全球五百强企业，其优质服务曾获得全世界交口赞誉。甚至曾几何时，在不少日本人心中，日航就几乎等于“日本株式会社”，是日本战后经济繁荣的骄傲象征，是与新干线、丰田汽车比肩的日本经济奇迹三大标志。

1966年，当举世闻名的甲壳虫乐队抵达东京时，乐队四名成员是穿着日本的传统“号衣”（在领上或后背印有字号的日式短外衣）面向世界传媒的。而当时的衣服领上，正印着日本人当时最为自豪的国际品牌“JAL”的字样。

然而时过境迁，从1990年代起，日本经济连续20年陷入困境，且似乎对其继续衰落无可奈何，而在实质国有体制下管理日益官僚、经营日益畸形、架构日益臃肿、成本日益攀升的日航，在苦撑多年后在此时不支倒下，无疑又是对低迷的日本经济重重一击。

但是这一次，带有浓重政府行为痕迹的日航，在大企业病的折磨下，实在是撑不下去了。

日航病危，绝非始于今日，而是已有多年。关于此次日航危机的历史源头，有分析家追溯到了20年前。

与如今的中国非常相似，当时美国也因为贸易不平衡问题给予了日本政府“无法承受之压”，而开出的药方，也是“货币升值”和“拉动内需”。时任日本首相海部俊树，选择了妥协。那么，内需如何拉动？只好大规模基础设施建设。而重点，便是大量建设国内机场。有了机场，便需要有航线。当时虽然已经在1987年进行民营化，但却始终受到政府深度影响、以致于其干部多出身于政府的日航，自然责无旁贷。当然接下来，也就意味着大幅度增加飞机购买和人员雇用。而又恰恰是这些本来就不挣钱的航线，在这次全球经济危机前后，由于油价高企和客户锐减，成为了日航无法承受的梦魇。

可以想像，在国有体制下“政治挂帅”的日航有经营麻烦，已经不是第一次了。但这次与以往又很不同。以往一遇困难，日航就向政府伸手，而心知肚明的日本政府，就不得不拿钱支援。日航很有些“大到死不了”的味道。但这一次，日航负债已达两万亿日元，是一个名副其实的烂摊子。而如今的日本政府，也早不复当年的富庶，实在埋单不起了。

而一旦中断了政府的无偿输血，重病缠身的日航便只有宣布破产。

于是，因遭遇投资者疯狂抛售，日航股票几成废纸。日航市值一度仅为区区1.5亿美元，竟还比不上一架全新的波音787客机！

日航何以沦落至此？

诊脉日航危机日航自称全球经济危机引发的客流锐减是祸水源头。但这显然是文过饰非，因为其同处“寒冬”下的主要竞争对手、纯民营化的日本全日空（ANA），却只是首次亏损，与日航的难以为继截然不同。

野村证券分析师认为，日航经营不善有三大原因：

一是劳动力成本过高。日航不仅规模巨大，拥有5万名职员，而且劳动力成本是行业内最高的，其职员平均工资水平是SKY航空（日本另一家航空公司）的一倍，是其他普通企业同等学历同等年龄职员的两倍甚至还多，同时每年还要领取6个月工资额的奖金。而且日航职员各方面福利标准，也是其他公司无法相比的。比如：其8000多名退休职员享受的退休金，就比全日空高出好几倍！而经营效率方面，日航则比全日空要低得多。

二是经营缺乏效益导向。“政治企业”日航一直以航空路线的“大而全”自豪，忽略了取舍和优化，不愿意放弃很多无利可图的航线。至倒闭前，日航有150余条国内航线，而搭乘率超过70％的航线，却不足20条。另外，日本有20多个机场只有日航一条航线——而起因正如前文所述。而且日航此前几次改组，还接收了一些国内赤字航线，考虑到离岛的交通问题和机场的就业问题，在政府的要求下，日航始终维持着超高成本的航线运营。

日航现有274架飞机，其中37架波音747等大型飞机，燃油效率低，搭乘率也无法保证。另外，日航机种众多，这就要求每个机种都要有不同的维护人员和驾驶员，无形中进一步增加了人工费的支出。

三是管理官僚僵化。几年前，日航内部曾做过一项调查：结果显示与竞争对手全日空相比，日航存在着诸多不足，比如：全日空决策快，日航决策慢；全日空重视公司外部环境，而日航则重视公司内部环境等等。但这些“市场”调查结果，并没有改变“政治”日航的经营方式。以上一切的严重弊端，日航决策层只需对政府说一句：“不能改！因为我们要安全第一”，就足够搪塞了。即便是员工层面，也是人浮于事。很多职员已经习惯于“大锅饭”，对业务效率化的建议，一直都采取抵制态度。

也有分析认为：日航最大的对手也许不是全日空等同行，而是日本新干线。面对高铁的竞争，日航几乎丧失了国内市场，被迫转向国际市场，开拓生存空间。而长期以来，居高不下的日本国内劳动力成本又让日航的国际化之路步履蹒跚。 2 (责任编辑：admin)