最终，卡洛斯。戈恩成功拯救了日产。一位西方人，成功改造了一家观念闭塞、作风保守的日本巨型企业。

但这并不能让质疑者对稻盛拯救日航的未来给予更乐观的联想。因为正因为有了这样的先例，他们认为：拯救日航，如果没有戈恩式的激烈铁碗，而是用所谓虚无缥缈的哲学，必将无功而返。更何况，稻盛和夫的经营理念，与西方惟股东利益马首是瞻的做法恰恰大相径庭。他更看重员工，他反对裁员断臂，他讨厌投机，以致于他自己在随后的记者会上也坦陈：“若要我在日航主导裁员，我会感到十分困惑。”

然而，这一回的严峻现实，还由得了稻盛的一贯作风吗？他能否在自己完全不懂的行业里找到一条适合日航的复兴之路？那你还要首先看看他曾经做到过什么。

稻盛的跨行创业传奇稻盛和夫最与众不同的地方在于，他有一套“敬天爱人”的经营哲学以及由此衍生出来的“利他竞争力”。

当1980年代“单枪匹马”闯入电信业设立“第二电电”（也就是现在的KDDI），挑战行业独大的NTT时，做陶瓷出身的稻盛和夫在世人眼中就像唐。吉诃德，手持长矛冲向巨型风车，是个疯子。社会舆论普遍认为京瓷参与，必败无疑。

当时，对通信领域，稻盛也是个十足的门外汉。他回忆说：“在通信领域，我没有知识，没有技术，一无所有。如果我在这个领域内挥动令旗，取得成功，就能证明哲学的威力……反过来讲，如果我失败了，就证明仅靠哲学不能经营好企业。”经过半年长考，稻盛做出了决定。

当董事们举手通过参与通信事业的决议后，稻盛和夫走到会议桌前，突然跪下磕头着地：“拜托大家了！”所有人都大吃一惊。稻盛和夫懂得人心，他清楚虽然大家表面上同意了，但内心仍有疙瘩，并不由衷赞成。而这么大的事业，如果没有一帮铁杆派铁了心团结奋斗，肯定要失败。开拓新事业的过程中一定会碰到许多意料之外的困难，难以对付的问题，到时就会有人说风凉话：我一开始就说不行的嘛！

上司在下级面前做出这么一个大动作，所有在场的人不但惊奇而且感动：稻盛和夫没有私心，为了实现自己一种高尚的目标，他居然跪下来恳求大家，这个人未免太可怜了……我们除了全力辅助他，难道还有其他选择吗？

今天，已经贵为“日本经营四圣之一”的稻盛和夫不需要下跪来唤醒大家的热情了，相反，据朋友说，日本的许多企业家在拜访稻盛和夫时，都是单腿下跪之后，才递上自己名片的。

但问题又出现了。这一次，显然不可能是KDDI的翻版。虽然都是跨行业，但重组一家重病垂危、关系复杂的大型国企，和在白纸上初创一家民营企业，可是完全不同的。稻盛既往的经验，可供复制的能有多少？

重生的希望与磨难“虽然在航空事业方面我是门外汉，但长期来，作为经营者，我在经营企业的经验中归纳出了正确的经营思想和有效的管理模式。同时，我在自己的人生中总结出了作为人应该持有的正确的思维方式。我希望将这些传授给日航的每一位员工，我希望全体员工想法一致、齐心协力投入日航的重建。我认为，日航重建成败的关键，就在于能否有效地建立起上述这种体制。”稻盛和夫说。

稻盛认为：经营成功的必须条件是建立起“每名员工都热爱公司，为了公司的发展不惜一切”的，拥有这样企业文化的公司必定能够持续发展。换句话说，稻盛认为对于公司来说最重要的财产其实是员工的心，如果每名员工打心底盼望公司成功重建，愿意尽自己最大努力的话，公司的前途将是光明的。

因为有如此想法，所以稻盛打算尽可能多地去现场视察，和每名员工近距离接触，了解他们的想法和感受，并将自己的想法传达给他们，“希望能建立起‘想一直在日航工作’，‘愿意为企业重建出力’这样的企业文化。希望经营管理层和现场每名员工统一方向，为客人提供比过去更加优质的服务，将JAL重新建设为受广大顾客信赖和爱戴的企业”。

但正如IBM（中国）运营战略首席顾问白立新所分析的：稻盛哲学是一种系统的解决方案，从企业使命愿景和宗旨角度帮助你纠正，但过程不会立竿见影。 4 (责任编辑：admin)