一年前，陈平被迫离开了一手缔造的宅急送，不甘心的他说要东山再起，潜
心洗脑充电几个月后，他创办了一家新公司星辰急便—仍旧是物流企业，不过这
次他要反传统，只为阿里巴巴、、乐趣这类的公司服务。

五十天命。“知天命”这一年里，陈平被迫离开了一手创办的宅急送，当时
他就暗下了一个决定：一定还要东山再起，再创一个物流企业。不过，离开宅急
送后，陈平并没有急着创业，而是先给自己“留白”。陈平说，在选择一个新事
业之前，他要先洗去以往在脑中定格的旧模式。

因循守旧的创业者，往往会陷入往日的赞誉当中。一味重复过去成功的经验，
创新反而成了负担。陈平自然不希望成为这样的创业者。

以“休假”为由，2008年10月后，陈平移交权杖给大哥，他给自己放了个假，
开始读书。和黄光裕的传记，是陈平研究零售业和电子商务的开始，之后亚
马逊的发展模式也被陈平完完整整地研究了几番。

从陈平这段闲暇期的兴趣点就可以看出，这次陈平的新事业与电子商务有关。
几个月后，陈平有了新身份—星辰急便董事长，这是一家专门为电子商务服务的
物流快递公司，在这个新公司身上，你可以看到陈平几个月闭关沉思的成果—从
商业模式的构建到产品、服务的设计，几乎都没有传统快递的影子。

公司成立近一年来，星晨急便扩张的势头不减，各种新的业务模块陆续上线，
对陈平来说，他的新创公司，似乎已在起跑线上站稳脚跟。

小件快递的心愿

陈平绝对称得上是物流业内的大佬。

宅急送能从当年的7 个人，3 台车起家，发展为2008年拥有近2 亿净资产的
民营快递领先者，陈平自然功不可没，不过随后失败的革新乃至被迫出走，其中
的心酸也只有陈平方能体会。

1993年，陈平怀揣在日本打工时攒下的30万元回国。而后其与二哥陈东升各
出25万元，成立一家注册50万元、名为北京双臣快递的公司。创业初期，陈
氏兄弟就遇到了资金难题，几乎是靠家族成员的支持才渡过难关；之后的1995年
和2002年，宅急送又两度融资。为了解决资金问题，陈平曾两度启动企业上市，
但最后又都两次折戟而归。

虽然创业路走得坎坷，但宅急送发展的势头一直不错。2007年之前，宅急送
每年的营业收入均保持40％ 以上的增幅，并且已有了过万个代收点，国际和国外
业务都有涉及。

对宅急送的商业模式，陈平概括为“门到门的服务以及包装分拣派送一站式
服务”，目前快递公司如顺丰、申通、圆通等，无不是从这种模式发展而来。

在物流业，传统的商业模式是由厂家总仓到分仓，再到批发商，最后到店铺
和消费者，其间要经过五六道物流渠道。国内的物流公司，大多都生存在这个物
流链条之上，只不过有的做仓储，有的做运输，而市场上大家熟知的快递公司，
大多做的是末端“门到门的服务”，俗称“最后一公里”的配送。

在2008年以前，宅急送的主业和核心竞争力一直以普件为主，并不重视小快
件业务，而这恰恰是陈平希望提升的板块。陈平至今仍认为，小件业务才是中国
快递企业今后发展的趋势，市场巨大，未来20~30 年仍会高速发展。出于对这一
市场前景的看好，陈平希望宅急送能在原有的“物流普件”业务基础上，增加
“快递快件”业务。要支持新业务必须做新的，新的布局。不过陈平选择了
暴风骤雨式的改革，这也为其后的出局埋下了伏笔。

短短半年时间，宅急送在全国建网点近3000个，新增300 辆物流班车，新包
租航线路200 多条，新招小件操作人员6000多名。在完成这一轮战略调整后，宅
急送的员工总数从2007年的9000多人井喷至2008年9 月的20000 多人。这的确是
一次不计成本的高速扩张。

如今回头审视，陈平已经平淡很多，“在宅急送我要进行改革，但还是没有
丢掉传统企业那种大而全，小而全的想法，所以大量的投资，大量的贷款，大量
地进入一些重资产的领域去发展，结果造成企业没有回报，这自然会招来众多非
议。”陈平希望搭建小件平台，普运业务向零散小件业务转型，但大量的投资却
让公司出现了亏损。

经历了这一年，宅急送伤筋动骨，其间参股一事也中途生变，金融危机
又不合时宜地席卷全球，陈平的变革理想遭遇了资金短缺的现实困境，再加上与
家族及董事会斗争的失势，这位宅急送的创始人，只好于2008年10月“因病休息”，
并最终离开了一手创办的宅急送。

无缝对接

凶险往往与机会并存。就在陈平意识到个人快递业务的前景并力推宅急送转
型未成之际，新商业的曙光也已经悄悄照在电子商务上。

电子商务对于快递业来说确实是个大蛋糕。2008年，国内最大的电子商务平
台淘宝的网上交易额就突破1000亿元，占到社会消费品零售总额的1％. 另一个数
据同样说明行情之好—截至2009年6 月30日，的日交易量已经达到了400
万个包裹，其中75％ 的交易是通过快递传送。

这意味着网购需求已被撬动，更多的消费者开始选择线上的渠道购买商品，
这也意味着小件快递业务量正在逐渐上升。不过，与这种需求并存的，则是如何
支持网上卖家的物流配送。

“过去两年，我看到了电子商务的发展，又看到电子商务运营商纷纷成立物
流公司，但成立的这些物流公司效果又不理想，所以很希望进入这个领域。”陈
平如此概括他在宅急送以及现在的星辰急便对发展电子商务物流的坚持。

眼下，、京东商城等电子商务公司，出于配送的考虑，都相继成立了自
己的物流配送队伍，但这毕竟是少数，至今为电子商务服务的仍是圆通、顺风这
类的传统快递公司。

“就市场现状而言，传统的物流公司都是被动地在改变，更多的是电子商务
公司在推动他们进行变革”，陈平希望立志只为阿里巴巴、淘宝、易趣这类电子
商务公司服务的星晨急便从一开始，就能在产品开发和业务模式诸方面，都围绕
电子商务的需求进行设计和展开 .

“如果说电子商务是一个金矿，那物流公司就是在旁边卖工具的人。只是传
统的物流公司卖的是铁锹和锄头，但实际上还可以卖挖掘机和电钻。”陈平用这
个比喻，来形容这个行业里的公司，经营理念的陈旧。“要和电子商务接轨，就
不仅是商业模式接轨，更要经营理念和方式的接轨。传统物流是相对保守和封闭
循环的，是无边无界、无疆无土的。如果要做电子商务配送，首先你应该
解决开放、共享和便捷。”

如何构建一套“无边界”但又有其规则和规律的商业模式，陈平花费了很多
心思。首先就是要与电子商务公司进行“无缝对接”。陈平为此设计了一套名为
“一键乐”的软件让用户免费下载到桌面使用。其内涵是客户“可以直接使用我
们的系统，看到货物的配送情况”，而对于快递公司而言，在这套系统里面，包
含消费者信息的“中转、分拣的步骤，我们只看到条码，看不到收货人的地址和
信息”。

这种“无缝对接”实际寓意着客户信息的安全。据陈平介绍，如果物流公司
介入电子商务用户的程度较深，后者大多担心物流公司会取得自己客户的核心信
息。“一键乐”这样的工具可谓是星辰急便与客户开始接壤的尝试之作，在推广
的思路上陈平也借用了互联网的免费模式，先让更多的人把星辰急便的产品搬到
桌面上。

不过，陈平要做的，不仅是推销一套软件这么简单。因为在为电子商务服务
的快递公司里，由于无标准，无规则，“无序”已是一种常态，陈平希望星晨急
便尽快地完善产品线，并建立一套容易让电子商务客户理解的商业模式。

新物流构想

“我们不是按差价来盈利，差价是传统快递的模式，我们要有自己的特点。”
在星晨急便，其收入模式较为多元，目前其利润来源除了包裹运送收费外，还有
佣金收入即做保险代理和收款代理的收入，同时还有提成、加盟费、软件信息费
等。

经过大半年的运营，星晨急便在9 月推出了“配送+ 代收+ 分仓+ 三次销售”
等业务，这些都是针对电子商务用户设计的产品。

目前，为电子商务提供服务的企业有邮政、申通、圆通、顺丰等。它们主要
有三种业务形式：提供配送；提供配送+ 代收（COD ，货到付款），主要是电话、
电视购物；还有一种则是星辰急便希望的全方位业务。

比如，在传统物流里面，分仓是个很普通的概念，但星晨急便的“分仓”是
根据电子商务的特点来设计的。“信息可以在空中飞，实物不能在空中飞吗？当
你的货被拒收的时候，信息可以传递回去，货可以留在当地。”

于是，星晨急便提炼出了实体分仓和虚拟分仓的概念。实体分仓是传统意义
的仓库，而虚拟分仓则是上述陈平描述的“从空中到当地”的模式。这样能解决
退货时物流成本增加的问题，但操作起来也有一定的难度。

相较于实体店铺的购物消费，电子商务的退换货率很高，有的企业甚至达到
30％.而对于物流公司来说，还要把消费者拒收的产品送回到发货点，用行话来说，
是“一枪两个眼”：送货时收一次费，退货时再收一次物流费。

而陈平设计的模式是，当货物到达时，客户如果拒收，快递员可以拿回来免
费放在星晨急便的当地仓库。“例如广州到苏州的货被拒签，就可以暂放在苏州
的中转站，但会通知广州客户说货物没卖出去，实物还放在苏州。如果另有客户
要购买的话，我们就把A 客户改为B 客户，可以在短时间内再次配送。”

不过，这种模式，也有业内人士坦言并不乐观：一旦退换货品的数量急剧增
加，而货品的流动速度变慢、再次销售的机会减少，随之产生的仓储成本的增加
不是一个小问题—毕竟“免费”存放意味着成本的增加。

“三次销售”分仓概念的延伸。在网上购物，消费者看到货不满意后，往往
会拒签收，此时快递人员多会把拒签的货物发回原地。现在，陈平并不会参与沟
通，即使碰到消费者拒收的情况，快递员会直接把电话拨到供应商的客服后台，
让消费者与客服沟通，完成二次销售。如果消费者仍然选择退货，星晨急便就会
把其转入仓库，当下次再有销售需求的时候，直接从分仓处再次发货。

在成立星辰急便之前，陈平还专门去研究“客户体验究竟是什么”。“互联
网企业都把客户的感受和体验放在第一位，不管是腾讯，还是淘宝、易趣和当当，
而传统企业是把管理放在第一位。”出于对客户体验的重视，星晨急便相继开发
出了“喜刷刷”、“一键通”等产品，比如在代收货款时，消费者甚至可以直接
在快递人员携带的POS 机上刷卡完成支付，这无疑提升了消费者的购物体验。

现在，经过大半年的路演和产品推介，中视购物、快乐购、淘宝、当当、橡
果国际等知名的电子商务平台，都成了星辰急便的客户。不过，要为电子商务提
供更好的服务，星辰也有着众多的门槛需要跨越，网络就是其一。由于电子商务
的发生途径广泛，涉及网购、电视购物、电话购物等，发生地无法控制，这要求
快递企业有发达的网络，但对一个成立不到一年的新企业，如何在短期内铺设一
个四通八达的网络？

星辰急便选择了加盟的形式。目前星辰急便在全国有1300多家物流加盟商，
其目标是到年底发展到2000家合同加盟商。陈平的加盟扩张之路似乎不合时宜—
由于深受加盟之害，国内多家快递公司早已悄然转身，从加盟转做直营。对此，
陈平说，“我们的加盟商只做两件事，即取货送货和开发资源，为保证服务质量，
星辰急便的中转站，每个省会的操作、流水线不加盟。”

这是一种有意为之的长期策略，还是一种不得已而为之的应时之需？或许只
有陈平自己清楚。

对于陈平来说，暂时的安全并不代表往后的创业就能安逸无忧。面对电子商
务，大多数快递公司反应迟缓并非因为它们“后知后觉”，而是因为“积重难返”
—要为新业务服务，要改造原有的商业模式是件不容易的事情，而对于新创公司
来说，这方面无疑占据优势。这也是陈平能在新业务的路上走得较顺的一大原因。