扳回无线增值与网络广告两大业务

“进入新浪的时候，估计自己可能也就在这里呆上一年多吧！”曹国伟表示。按照许多公司专职“财务官”的基本工作职能，运作企业上市结束，自己也差不多就该另找新职了，一开始，曹国伟显然也是这么安排的。

可他与新浪的缘分远没到结束的时候，他不仅待下来了，而且一待就是十年。

新浪上市后不久，股权过于分散的弊端就开始显现。经过层层稀释，新浪大股东不是创始人王志东，2000年上市后，王志东持股是6.3％，而在搜狐持股33.6％，丁磊在网易的持股是58.5％.股权分散导致公司管理者对新浪的管理以及战略无法长期执行，一度错过了一些新兴业务市场的发展，而最终弥补这些问题，正是曹国伟，这也成就了他被业界引为经典的两次收购。

2003年1月和2004年3月，新浪先后收购讯龙和深圳网新，一举扳回新浪在无线增值业务上的颓势，铸就霸主地位的同时，彻底改变了新浪的命运。正是因为收购带来的无线收入大幅增长，让新浪的股价在2004年一季度突破40美元，创下一个高峰。而与此前运作新浪上市的模式一样，由曹国伟设计的收购讯龙和网新的模式，也成为中国互联网行业收购的范本，此后业界内发生的多次并购都以此为样板。

作为CFO，曹国伟还当起了“救火队员”。2004年，新浪的网络广告增长幅度远远落后于竞争对手，并有进一步恶化的趋势，6月，身为CFO的曹国伟“临危受命”，兼任公司的COO去负责管理公司最为核心的广告销售和网站运营。

“当时接掌网络销售的确需要相当的勇气。”曹国伟谈起当年的情景，依然有些后怕，深谙媒体之道的他深知，一个媒体的广告增长势头一旦出现下滑，短时间内很难扭转，但是作为新浪的核心业务，公司在网络广告上是只能成功，不能失败。

不过新闻媒体的学习和从业经历给了他信心，他还是毫不犹豫地接下了这只“烫手山芋”。到任之后，他调整内部组织，进行大刀阔斧的改革，也撤换了相当一部分负责人，当时给人的印象异常强势。在短短六个月之内，曹国伟在新浪建立起一支全新的销售队伍和一个功能强大的销售系统。

2005年，新浪广告增长率实现三年来首次超过主要对手搜狐。而在这期间，随着市场环境的变化，无线增值业务行业遭遇重创，曹国伟领导的网络广告业务适时冲出，成了新浪收入的新引擎。

设计“毒丸”狙击盛大

在盛大突袭之后的第四天晚上，抛出了一份“股东购股权计划”

担任CFO期间，除了主持两次并购之外，曹国伟还成功化解了盛大入主新浪的计划。曾有银行业人士称双方的交战令人“惊心动魄”，而曹国伟自己也感觉那件事“确实很刺激”。

“虽然挺突然，但也不觉得奇怪，以当时的股价，他进入是正常的。”事情发生时，曹国伟原本正陪着家人在澳洲度假，突然在南半球接到了的电话，当时除了觉得这事情比较正常外，也没别的感觉。

曹国伟分析，对新浪来说，盛大的出现有些意外，但对于盛大来说，此举也肯定属于临时出手，因为此时纳斯达克刚刚出现对中国概念股非常不利的消息，新浪股价一路下滑，出现了大量的抛售，也才有机会大量接盘，若非如此，他不可能买到那么多。

不过，“不觉得奇怪”不等于“不做出反击”。得到消息之后，曹国伟做的第一件事就是和远在巴黎的汪延一起召集了董事会，并迅速地聘请了世界上一流的投资银行及法律顾问，并在盛大突袭之后的第四天晚上10点，抛出了一份“股东购股权计划”（俗称“毒丸计划”）。

这份计划规定，盛大只能再购买不超过0.5％的新浪股票，一旦超过，其他股东将有权半价增持公司股票。此举无异于彻底扼杀盛大增持股票的机会，而陈天桥手中持有的近两成的股份，并不能撼动新浪现有管理层的地位。

“毒丸”计划成功压制了陈天桥的野心，而亲手炮制这一“毒丸”的，正是曹国伟。

可以说，新浪CFO的经历，不仅为曹国伟赢得了“鹰派CFO”的称号，也促使他最终实现了CFO到CEO这一“超前转身”。