从艰难发展到“煎熬”

“机遇总是留给有准备的人。”郭曼说自己从来不是一个缺少机遇的人，“我一直在找新的发展机会，终于在国外发现了户外的LED大屏幕，凭着这几年积累下来的对商业的敏感，一些创新的理念萌发了。”

当时很多人对户外广告的认识还局限在传统的户外路牌和灯箱上，郭曼敏感地意识到，这个时候把LED这种新的模式引进到中国应该是不错的选择。

“其实最初是想在城里做的。”郭曼清楚地记得当初正赶上政府整顿户外广告，本来与新东安谈好了合作，就是因为政府审批迟迟下不来让郭曼最初的设想成为了泡影。庆幸的是，刚好T2航站楼竣工，郭曼一转身便进了首都机场，拿出自己这几年攒下的全部积蓄，又找朋友东拼西凑了一番，900万元，建起了由四块小屏幕拼接成的超大屏幕电视。

但是初期的那段日子郭曼过得很艰难。由于是全新的媒体投放模式，国内并没有多少企业对此认可，郭曼不但要发展业务，还要去培养市场，“教育”客户。“为了能够让客户选择这个媒体做广告，郭曼什么事情都做，什么服务都要提供，甚至包括帮着客户打官司。几乎什么亏本的买卖都去做。”当然，郭曼心里清楚，有些买卖是不该做的，“客户要我做灯箱给他们，我没做，因为我相信这个模式一定会成功，我不能去赚容易赚的钱，一旦我很容易地赚到了钱，那我就很容易放弃。”

经受了各种诱惑，也经历了各种挤压，郭曼把所有的财力、物力和精力都放到了这个产品线上，在那段根本不赚钱的时间里，郭曼仍旧靠着“认定的事绝不轻易放弃”的信念，四处借钱来给员工发工资，一撑就是一年半。直到2001年，张瑞敏救了郭曼。

“我不断地游说张瑞敏，还免费送他广告，试图让他去接受、认可我们这种模式，最终还是他给我出了主意。”郭曼记得张瑞敏当初只有一个要求——让“海尔真诚到永远”的声音可以传遍整个机场。只要郭曼把电视技术建立起来，加大覆盖范围，海尔就同意全年投放广告。郭曼二话没说，又和朋友借了几百万元，建立起新网络。而郭曼的这次投资换回的，是海尔3年1000多万元的合同。

随后，三星、LG……纷纷投广告，新模式得到认可，公司业务开始好转。郭曼马上将模式复制到广州、上海等地，展开扩张架势。2005年，郭曼引入鼎晖1200万美元私募基金后进行了股权和资源的整合，当年11月成立航美。一般来讲，私募基金多投资一些行业内前三名且前景好、团队稳定的公司。而郭曼拿到这第一笔资金时，公司都还没有成立。从某种意义上说，鼎晖的钱基本是投给郭曼个人的，是对个人能力和信誉的信任和认可。

得到注资的航美发展迅速，两年后成功登陆美国纳斯达克。发行价15美元的航美传媒，上市当天便冲高至22.71美元。而值得注意的是，航美传媒上市的当天，刚好是全球股市下挫的起始日，2007年11月7日。

没有受到市场向下走的影响，航美传媒的良好反响让不少替郭曼捏一把汗的股东们长舒了一口气。然而，本该兴奋的郭曼却轻松不起来。“目标越高远，承受的压力就越大，人家看你好像已经成功了，可是你每天都在煎熬着，因为距离你的目标还很远。”郭曼坦言，公司上市了，反而让他更感到“煎熬”。

从空中转战到陆地

经历了辉煌的融资、上市之后，郭曼从2008年底开始至今已经先后三次尝到了从空中跌落的感觉：2008年12月20日，航美传媒在纳斯达克大幅跳水，收盘价仅为4.8美元；2009年第一季度，航美出现上市以来首次亏损，净亏损额达130万美元；而2009年第二季度业绩继续走低，净亏损700万美元。

受金融危机影响，航美前十大股票客户破产6个，其中包括持有航美几百万美元股票的雷曼兄弟在内，几大投行的破产令航美股票狂跌。另一方面，金融危机令许多公司减少了宣传预算，在一定程度上影响了航美今年的收入。“金融危机让许多企业把宣传费用砍了，尤其我们的客户有50％来自国际，他们去年第四季度做今年预算时非常悲观，基本上砍了50％～90％不等，我们业绩受到巨大影响。”

不过在一季度财报公布的当天，郭曼给每位员工发了一封亲笔信：“即使金融危机不能很快度过，哪怕金融危机会持续到明年、后年，我们仍然会选择逆流而上！航美不是一家跑短跑的公司，我们更重视长期可持续发展战略。为了更大的目标，为了以后更长期的发展，我们会不惜牺牲一些眼前利益，不惜忍受一时的亏损，不惜忍受一时的股价低迷。航美是一家有着远大理想的公司，我们要成为广告市场卓越的领导者，要成为真正的媒体巨人！”

在郭曼看来，“金融风暴是一柄机遇与挑战并存的‘双刃剑’，经济危机为我们优化市场环境、扩大资源范围提供了一次百年不遇的良机。”就在几家竞争对手宣布放弃原有的航空广告市场经营之后，今年3月，航美传媒集团宣布获得北京首都国际机场和深圳国际机场多种传统媒体权，同时，航美还同深圳国际机场续签了数字电视系统的特许经营合同。4月，航美又宣布将在广州白云国际机场安装和运营三块总面积超过240平方米的巨型LED显示屏。

航美的扩张与同业中竞争对手的“收紧”政策形成了鲜明的对比。作为航美的掌门人，郭曼心里装着一本清晰的生意经——一切目的均是为了抢占市场，提高市场话语权。“有人问我为什么当手中房子还没有完全卖出的时候，又把另一栋楼盘接下来了？我是这样理解的，如果我只经营其中一栋，如果另外那栋卖100，那我的也只能卖100.但如果两个都是自己的，我就可以卖150，这意味着我能争取一个定价的权利，去争取最大的市场份额，提高进入壁垒；另一方面，市场占有率的提高，竞争对手和我们的差距也就越来越大。”显然，郭曼是在透支明天的钱来建今天的新业务，而暂时的亏损也只是在为未来赚更多的钱“铺路”。

现在，已经在资源领域中赚得盆满钵满的郭曼开始了细致的消化过程。郭曼说：“现在航美的资源抢占战略已经取得了阶段性成果，今后我们要精挑细选其他的。”

郭曼所说的“其他盈利模式”首先体现在非航空渠道的建设中。2009年4月，航美引入了 中国石化（行情 股吧）加油站户外媒体项目。一份专营权协议的签署标志着航美获得中石化全国超过2.8万家加油站户外广告媒体的独家专营权。对于将这两个看似各不相干的领域相结合，郭曼有着自己的理由：“中石化加油站同航美有着同样的目标人群，将我们的媒体网络扩展到中石化的加油站，这是航美发展战略的自然扩张。”郭曼补充说，“中国消费人群正在持续不断发展，加上航美在航空领域面向中高端人群所积累的广泛经验，让我们有能力在别的领域也取得成功。不断扩大的媒体网络让我们能为客户提供更灵活有效的市场解决方案，帮助客户锁定不断增长的消费人群。”

擅长在峰回路转中博弈的郭曼这次又先行了一招。目前，中石化加油站户外媒体项目的建设已陆续在北京、上海、深圳等城市铺开，年底前还将拓展到十余个重点城市。郭曼说：“按照现有的建设速度，中石化加油站户外媒体项目的收益最晚将于2010年初展现出来。”郭曼坚定地表示。