董事长为何敢于在中国大陆制造和黄、GE的翻版？他的多元化战略能走多远？

多元化战略在中国企业界经历了一个戏剧性的转变——从开始的一无所知、到后来的推崇备至、再到现在的“谈虎色变”。而新华联集团是中国企业界中少有的、在多元化方面结出累累硕果的企业——金六福、香格里拉·藏秘、通化葡萄酒、华联陶瓷、东岳制冷剂、猎豹越野车、新华联地产等一大堆名牌，都出自该集团旗下。17年的发展，让新华联四处开花，经营范围涉及酒业、陶瓷、化工、汽车、食品、房地产、城市燃气、金融保险等多种行业，拥有全资、控股、参股企业50多家(其中上市公司4家)，在2008年销售收入150亿元，企业总资产近100亿元。

管理多元化产业控股公司确实是个世界级的商业难题。一轮轮经济周期下来，屹立不倒的世界级专业化公司比比皆是，而世界级别的、在不相关或低相关多元化产业里成功的控股公司品牌却屈指可数，美国看GE，香港看和黄。

有人评说，多元化投资的成功率仅为5%左右，而傅军不过是其中的侥幸者罢了。但他本人显然不认同此种说法。傅军的心中搁着一个“算盘”，在上面他运指如飞，拔出了关于多元化的“加、减、乘、除”四种精妙算法。

加法：肆意

在南洋从事贸易并捞取了的傅军，把当地流行的一句口头禅牢牢记在了心上，那就是“不搞贸易不活、不搞实业不稳、不搞房地产不发”。所以在1993年回到中国大陆发展时，傅军确定了新华联集团从贸易向地产、实业方向发展的多元化路线。

企业家有99%是“赌徒”，傅军也不例外。连麻将都不会打的傅军，却有着天生的赌性，他说“我不小赌，要赌就大赌”。

20世纪90年代初，从海外归来的傅军跑到北海去做房地产。但在北海房地产市场最热火朝天的时候，感觉到不对劲的傅军果断地抽身而退，于是躲过了一场灭顶之灾。接踵而来的房地产市场调控，却并没有挫伤傅军的锐气，他逆势而上，在长沙一鼓作气开发了五、六个房地产项目，成为房地产市场名噪一时的地方品牌。

但傅军不满足于此，于2000年跑到北京通州买下一大块“不毛之地”。这块“不毛之地”原来是一位港商于1993年购进的，但一直到2000年依然没有开发，甚至连地上的拆迁项目也没有完成。而港商迟迟不开发的主要原因，就是认为在这个远离北京城区的地方建房子根本卖不掉。在土地期限快到期时，他们急于转手出去。傅军得到这个消息后非常亢奋，费了不少力气才得到这块地。正是在这块地上，他建起了新华联家园和新华联锦园。他这次豪赌最终以赚得盆满钵满结局。

在当初傅军决定收购东岳化工时，它已经濒临倒闭，傅军在收购后为它输入了现金流和新华联的文化及管理理念，很快就让东岳化工“咸鱼翻身”。目前，东岳化工成为亚洲乃至全球最大的绿色制冷剂生产厂家。因为看好东岳化工的前景，国外投资机构在不久前又对其投入总额超过10亿元的资金。

爱喝酒的傅军，在商业领域以一套“醉拳”舞得风生水起。金六福酒率先运用OEM模式，并通过福文化的广泛传播，迅速成为中国白酒业的“黑马”，销量在全国排在第三的位置。有金六福商业模式的成功引路，傅军在“国退民进”的热潮中大展拳脚，展开了一系列的购并行动：在湖南，新华联收购了邵阳酒厂，打造湘窖品牌；在云南，新华联收购了香格里拉酒业；在吉林，新华联收购了通化葡萄酒厂；在广东德庆，新华联收购了无比古方酒。通过创新商业模式，傅军把一个个品牌做得山响，让新华联的急剧裂变。

2008年，全球金融风暴愈演愈烈，众多国内外企业在严寒里纷纷蜷缩过冬，但傅军却逆势而动。在新华联集团2008年半年工作总结会上，他如此鼓动自己的高管团队：“许多优秀企业就是因为把握了低成本扩张的机会而实现了大的发展。面对好的机遇，特别是那些低成本扩张的机会，我们不能优柔寡断，而要勇敢出击。”

他计划的海外“抄底”集中在矿业。其实早在2007年11月底，傅军就派人去赞比亚和刚果(金)考察，准备在当地发展铜矿。目前，新华联在刚果(金)的公司已经收购了一个年冶炼1万吨的铜矿和一个1000吨的钴矿，并且均已投产；在赞比亚，新华联拿到3个铜矿，其中1个铜矿接近100万吨规模，这3个矿业项目计划2009年投产。此外，新华联的专家小组现在正在印尼、秘鲁等国家考察，有可能在这两个国家还会有矿业项目的收购。

除了矿业、化工以外，傅军下一个重点目标是金融业。此前，他已成功入股长沙商业银行，并发起组建了天津滨海商业银行。

减法：清理负重

一味地对集团进行“加法运算”，则迟早一天会因消化不良而倒地而亡。因此，傅军在扩张的同时，已经有目的、的步骤地进行了一系列“减法运算”。

傅军在多元化扩张的问题上也曾付出过一些代价。他坚持“有所为有所不为”的原则，在实践中仔细分辨哪个行业是有前途的、哪个行业又是没落的？经过18年的摸索，傅军得出的经验是：化工、矿业、陶瓷和金融是拉动新华联集团产业集群的四匹骏马，而“实业经营”和“运营”则是控制这辆飞奔的马车的两根缰绳，保证着企业能够快速、稳健、持续的发展。

实行多元化战略的企业，最大的担心就是资金链的问题。傅军，现在最需要做的一件大事，就是严防资金链断裂。远有德隆的崩塌，近有飞跃的濒临、江浙广东一带很多民营企业的关停，都是因为企业的现金流出现了严重危机。为确保现金流有一个好的状态，傅军要求公司抓紧应收账款的回笼，尽可能地减少库存。傅军为此给旗下的高管团队下了一道严防死守的命令：“我要特别强调：今后投资项目一定要审定投资预算方案，没有审批方案则不能拨款。每个总经理都要关注投入与产出的关系，考虑投资回报率。

在全球金融风暴来临之际，傅军并不是一味莽撞，而是表现出一种“外松内紧”。在新华联集团2008年半年工作总结会上，傅军坦言集团的生产经营正面临着前所未有的巨大压力。在傅军给新华联定下的四条自救原则中，第一条便是“适当放缓公司发展步伐和规模扩大的速度”。新华联原来准备今年下半年新上的5个项目现在已经停下来了，准备观望一年再决定是否动工。

乘法：资本运营

如果说实业经营是做加法，那么资本运营无疑是做乘法。

早在几年前，傅军便开始资本市场物色对象。在考察了好几家公司后，他将目光锁定在香港主板上市公司“实力中国”身上。实力公司在深圳有2家工厂，身体健康良好，没有负债、也没有银行黑洞，账面还有现金流。2003年年末，傅军斥资1.3亿港元收购了“实力中国”74.99%的，并将之更名为“新华联国际”。此举，意味着傅军在资本市场迈出了第一步。

2004年6月14日，“长丰汽车”在上海上市。上市后，猎豹汽车迅速扩张，目前已经建成长沙汽车基地。2005年3月28日，傅军又联手湖南长丰集团成功收购了老牌皮卡扬子汽车。

2004年8月末，傅军斥资1.54亿元收购了上市公司“通化葡萄酒”29.07%的股权，成为其第一大股东。“通化葡萄酒”当时年度预亏高达9800万元，这在旁人看来，傅军是吃了一个明亏。但傅军却认为，具有战略眼光的企业家不应该只盯住短期的财务数字，而是要站在行业发展的高度来看问题。从行业发展趋势来看，白酒市场日趋衰落，而红酒行业增长的空间却十分巨大。为此，傅军甚至不惜于2004年12月让出了年销售额约20亿元的金六福酒业公司的控股权。事实再一次证明了他的预判——仅仅一年后，“通化葡萄酒”的销售额便比上一年同期翻了三番。

2005年4月20日，新华联国际以出资控制了秦皇岛香格里拉77.5%的股权。傅军借新华联国际将其红酒推向了资本市场。

2007年12月10日上午10时，东岳集团经过十个月的努力，成功完成了全球发售并于香港联合交易所主板成功上市。

而新华联旗下的华联瓷业也在紧锣密鼓地准备上市。2008年，华联瓷业却逆势而上，实现销售收入5.068亿元，增幅达18.48%，出口创汇5437万美元，增长6.86%，实现同比提升15个百分点。而2009年，华联瓷业把“上市融资”当成“牛年”9件“牛事”中的第一件……

但傅军认为，所谓资本运作不是说完全靠你自己的并购，其实有时候也可以出让股份。傅军对李嘉诚相当推崇，“我看李先生运作企业最根本的想法，还是买来以后，再进行整合，再配置一定的资源，适当的时候，也许他又把它卖了。所以我觉得我们做多元化，要做到该收就收、该并就并、该卖就卖、该上市就上市。”

傅军的这种意思体现在了他对待酒业的态度上。虽然新华联自从1998年起便涉足酒业，但在十多年经营之后，其酒类资产股权不停更迭。熟悉傅军的人士称，矿业、地产业和资本市场运作，一直是新华联的强项，近年来酒业市场竞争激烈，照目前的发展状况而言，傅军有可能清理集团下的酒业资产。因借力“超级女声”而日益壮大的浏阳河，意欲借壳通化葡萄酒股份有限公司进入资本市场。2009年3月，坊间传出傅军欲将“通化葡萄酒”出售给浏阳河的传闻，但因傅军开价太高而暂时陷入僵局。

也因此，新华联掌控的部分酒业资产，更多地交给了傅军的妹夫——华泽集团董事长吴向东来经营。吴向东从2001年开始进行大规模的整合收购战略，在全国各地整合地方酒厂。目前，华泽已拥有包括金六福、六福人家、福星、福酒、香格里拉、大藏秘、无比保健酒等全国性品牌，同时拥有包括湘窖、开口笑、临水、邵阳、刀郎、今缘春、雁峰、巴蜀人家、屋里厢以及不久前收购的玉泉酒厂等区域性品牌，自有品牌覆盖高中低不同档次，包涵了白酒、葡萄酒、青稞酒、保健酒、黄酒、米酒等多个酒种。渠道网络几乎遍布全国。

而傅军更中意的是化工、矿产、房地产等更具挑战性的行业。

除法：散财留人

新华联的各个行业之间跨度非常大，为什么傅军却能左右逢源、一做一个准呢？傅军的答案是：秘诀在于用人！

在傅军的眼中，是生产力的第一要素，是创业之本、发展之源，是一个企业最宝贵的财富和最重要的资本。由此，傅军在圈里还有一个响当当的称号，被誉为“人才资本家”。

在傅军眼里，优秀的人才应该是以下三个方面的完美结合：一是体能，即生理和心理的健全程度；二是技能，即掌握基本技术和生产流程的熟练程度；三是智能，即创造性开发及创新的程度。

而傅军能留住人才的秘诀，便是善于使用“除法”——在新华联，傅军原来的股份高达70%，现在却降至31%。这部分减少的多达40%的股份，傅军把它们分给了近400个高管。为了留住优秀人才，他提出了“一流人才、一流报酬”的原则，创建了积分奖励俱乐部、爱心，每年组织开展大规模的功勋之旅活动，并在长沙和北京两地为员工建造近300套大面积的精品住宅。傅军提出的口号便是：“耕者有其田，经营者有其股”，试图用事业、感情、待遇、股权和文化打造人才的“金环扣”，以便使众多优秀的人才长久地为新华联发光发热。

而对自己看好的人才，傅军从来就是放心大胆地使用。新华联有很多学历不高的奇才，是傅军的不拘一格、大胆任用让他们脱颖而出，比如华联陶瓷的总经理许君奇，还有金六福酒业的总经理吴向东、东岳化工的董事长张建宏等等。

黄金累千，不及一贤。傅军说：人才是新华联最宝贵的企业资产，也是自己成就事业的力量之源。