总裁对此毫不怀疑。“对中兴通讯而言，我不觉得2009年是危机的年份，反而是非常好的。”他坚信过了这一年，中兴将在全球电信设备业的格局中占据“一流”的位置。这句话从他嘴里说出来，让人放心。2004年初，他正是在全球电信业貌似的康复征兆中成为公司的“少帅”，在那之前的三年，中兴刚刚经历了电信业“一枝独秀”的快速增长，而这之后的五年，中兴则一举成为一家中国以外收入超过60％的全球性公司。

但对于个中的种种因由，殷一民此前从未在公开场合谈起——虽然他是侯为贵之外最有资格谈的人——他作为接班人的身份又让这种谈论成为从中发现中兴未来前途的蛛丝蚂迹的源头。但显然他对此已经深思熟虑。在成为中兴总裁之前，他就已经是公司在自主研发模式道路上的功臣，他不但是中兴早期阶段程控交换机的研发主导人，也在很长的时间内担任公司的研发负责人，在公司市场格局的开拓中也是侯为贵最为倚重的将才之一，而在成为总裁之前的最后一份工作，则是将公司的业务从“卖与不卖”的边缘带出来，并成长为公司与有线、无线并驾齐驱的三驾成长马车之一。

这些观点的核心包括：什么样的公司堪称世界一流的公司；如何在短期与长期导向之间进行平衡以战胜纯粹规模冲动(中兴为此每年主动放弃了大量的订单)；在电信这样一个充满不确定性、大量的技术投入无法最终商业化的领域，如何制定研发策略；西方传统的设备公司为什么走向了衰落；为什么不能迷信西方公司的纯粹技术开发模式、而是要扎扎实实把中国的低成本优势用到极致，以等待自身技术实力的壮大，等等。

不过，在采访之中，他还是不止一次停下来要求在成文的时候尽量淡化他个人的色彩。他更愿意外界接受中兴通讯的每一个决策和行动都已经是一种群体行为的观点。这与公司创始人侯为贵的态度几乎是如出一辙。自始至终他们都希望中兴能像沃尔玛等从低迷中崛起的公司那样，在全球电信业的结构性转变中成为新的颠覆者——这种颠覆以投入回报率等一系列泡沫泛滥时期被掩盖的真相为杀手锏。

“我们从来不迷信，也不敢有超出实际的奢望。”你很难相信，这就是这位45岁的“少帅”对中兴穿过电信业迷雾走到今天、走向未来的秘诀的描述——平常中透露出一种坚决。很有点许三多的“不抛弃不放弃”精神，不是吗？

什么是“一流”？

虽然大家都在谈金融危机，这场危机也的确给企业的经营带来了困难，但对中兴通讯而言，我不觉得2009年是危机的年份，反而是非常好的机遇。我的整体判断是，2009年是我们在全球电信业格局里面地位发生很大转变的非常关键的一年。如果我们把竞争做好，我们在全球格局中会获得一个非常好的市场地位。我们的愿景一直就是希望在全球中，成为一流的供应商。

什么叫一流的通信设备供应商？很重要的标志就是，在全球最为重要的那些运营商那里，在它最重要的投资领域，中兴公司在参与游戏。不见得每个重要的供应商你都有很大的订单，但你在参与。如果能做到这样的目标，我们在市场上就已经有比较好的地位了。第二，从领域来说，我们要有这样的能力，我们要能够在看得见的未来一两年的主要产品领域里面，在全球技术性交流的场合有自己独到的地方。

很多人提到一流总是喜欢用规模指标，我认为它只是一个暂时的指标，今年能够做到这样的规模，明年不一定能做到。像北电，规模接近中兴的两倍，但市值是中兴的1/2都不到，还有一张非常沉重的资产负债表，这个规模并没有意义。所以我们更加看重的是企业在市场中的技术和地位，以及核心的能力是不是建立得比较强健。因为整个企业运转是动态的，不能把它看成是静态的。在动态的状态下，能力强或者占有一定有利的地形，技术又强，打不赢是没有道理的，除非你自己犯错误。这就要看管理层是不是能避免犯错误。随着时间的推移，会有不同的人来管理这家公司，那我们应该相信董事会和股东对人的识别能力，再就是有没有很好的管理机制来制约他犯错误。

我个人认为，作为一家，中兴一直都基本能够保持这种有效的约束。以不久前刚刚过去的中国3G招标为例。针对这次招标，2007年我们为2008年各个经营单位定了目标。比如说TD-SCDMA，我们希望保持40％左右的占有率，(但说实话显然)这个不太现实。为什么呢，因为从中国移动整体的产业链布局来看，我们在一期招标中占了50％，如果在二期再占40％，那别的厂家不要做了，整个产业链就有问题了，这是不太现实的。不过我们给员工这样的一个挑战，对内部还是有一定的作用。

但是不是占有率高就一定符合我们的利益？按照招标规则走下来看，如果不要钱，占有率一定是第一的，但这是一个极端，是以牺牲公司大量的经济能力换来的占有率，而且会对未来这个市场造成永久的伤害，因为价格不可能再涨上来了。这种占有率的提高对公司的本质来说未必是一个。所以我们还是追求能够以合理的价格保证自己在市场上一定的地位，这是非常重要的。WCDMA我们达到了自己的目标，我们定的20％的目标已经做到了，还稍微多了一点，而且是以合理的价格，是比较理性的方式。

总的来说，三个市场我们综合起来在国内还是保持平稳，在所有供应商里面，我们的综合占有率是第一。在中国市场进一步站稳了脚跟，就能为中兴的全球化提供一个坚实的母基地。

短期与长期平衡才能持久

短期与长期利益的平衡，是我们一直非常关注的问题。

这些年，不断有人说，中兴的利润率与高科技公司高风险高回报的形象有些距离，与一些优秀的代工企业也有差距。这就是经营企业的理念问题。我们可以把当年的利润率做得很高，比如减少管理费、减少研发费等费用，都可以把利润率做很高，但是这些会带来什么样的损害呢？带来公司核心能力的损害。从长远来看，公司每年利润率的提升对公司是有害的。比如一些代工企业没有研发费，或者研发费很低，一下子可以比我们高出10个点的利润；有些代工企业不需要在全世界设那么多销售网点，那对于我们来说也可以减少约14点的利润。如果把24个点减掉，我们今年的报表会做得非常好看。24个点的费用翻成利润可不是24个点，是翻了好几倍的。但是我们能这样做吗？不能，那会损害我们的长期利益。

为了这点，每年我们主动放弃的订单可能比我们实际签订的订单还要多，因为这些订单不符合我们对短期与长期平衡指标的考量。我想任何一个企业都有这样的考虑，上市公司的压力更加大。我们很容易谈，就是为了一个战略目标不惜一切代价去做，讲起来很吸引人，但是(实践中)是不可能的。因为每个企业的能力有限，你要用有限的能力去做你希望做的事。如果我们以海外的订单为例，海外的订单虽然战略地位很重要，但是如果毛利太低，或者风险过大，所谓风险过大，就是回款的风险过大，也必须放弃。不要小看当期利益，我们公司几万人，工资是要发的，上市公司每个季度要报报表的，所以我的观点是没有当期利益就没有未来，但是如果只看见当期利益而不看未来，也没有未来。除非是一些战略，我们会牺牲当期利益。我们每年也会做签一些牺牲自己当期利益的合同、做一些牺牲当期利益的事情来保证我们在某一个市场中保持比较好的战略地位，这里面有一个平衡，没有绝对的一边倒思维。

比如印度。当然印度也不是每一年都以规模为主，但2009年对它来说是以规模为主。另外还有一些，比如欧美市场，当下对我们而言规模不是很重要，盈利也不是很重要，那什么重要呢？我们把注意力放在几个欧美客户身上，我们需要和它们建立深度合作的关系。比如像沃达丰，去年我们跟他们的交易额很大，但是我们觉得交易额是局限在某几个产品上，我希望把跟他们的合作关系覆盖到每年固定资产投资的主要领域。什么叫和客户是战略合作关系？就是这个客户投资的主要领域我都有参加游戏。虽然每年合作额度也很大，但是参与游戏的领域不是重点投资的方面，这样的状态显然需要改进。

另外，还有一些区域是基础很差，需要及时地改变。宏观来说，我们在美洲相对弱一些，南美我们不好，本身就很难，大家都不太容易。所以刚才我们说做得不太好的地方，总要去解决问题，每年我们都要走不同的步骤去解决这个问题。