集团化之路

如果历史的车轮顺着既有的轨道规律地运行，不出意外，阳光产险今天也许就会出现财险与寿险并驾齐驱的局面。这对一般公司来讲，也是个不错的结果。

然而机遇就在不经意间降临了。在阳光产险设立寿险的申请递交一个月后，中国保险业赶上了重大的政策性机遇——2006年6月，国家相关部门明确提出，支持具备条件的保险公司通过重组、等方式，发展成为具有国际力的保险控股（集团）公司。

张维功敏锐地感觉到，对阳光来讲，这无疑是一个千载难逢、机不可失的历史机遇——设立控股公司，进行产、寿险综合经营，从而可以跨越现有的产险控股寿险的一般操作模式，在更高起点上搭建更好的资源共享平台，也将使公司的集团化战略步伐大大加快。

集团化的优势是显而易见的：它可以为客户提供整合性产品和服务，使保险公司从单一的风险承担者，向全面的风险保障与财富管理相结合的产品与服务提供商发展；而资源共享、多元业务间的协同效应，还可降低成本，实现对新业务快速发展的支持；同时，通过多元化业务组合，也可分散公司整体的经营风险。

2006年7月，阳光产险向中国保监会提交了《关于公司发展战略及设立寿险公司的请示》，希望在组建寿险公司的同时，搭建公司的控股（集团）战略平台。

股东决策层与管理层意见也高度一致。在2006年11月27日召开的阳光产险一届四次董事会及临时股东大会上，全体董事及各股东单位一致同意设立阳光保险控股（集团）公司。

2007年3月22日，人们常说的“龙抬头”的日子，保监会主席办公会研究通过了阳光产险的申请；3月28日，中国保监会复函原则同意组建阳光保险控股股份有限公司，并以控股公司为主要发起人，发起设立阳光人寿保险股份有限公司。至此，阳光的集团化进程终于有了实质性的突破！

实际上，在看似顺利的批筹过程中，阳光也经历了曲折的过程。成立控股公司，保监会要求理顺股权关系，这就面临着一个选择“现金出资”还是“股权出资”的问题。阳光经过认真研究相关政策和规定，最终选择了“股权出资”。

然而，这种方式无论是保监会还是工商局都未遇到过的先例。阳光特地派人到相关部门论证此事的可行性。对方经过讨论，最终原则同意“股权出资”方式。阳光也到工商部门正式将财险股权变更为控股股权。

阳光选择“股权出资”的方式并获得认可，不但优化了资金流结构，节省了大量资金，更重要的是体现出阳光的创新精神，并为今后的工作树立了成功的模版！

下面的工作几乎就是水到渠成：2007年4月26日，公司向中国保监会提交了正式筹建申报材料；5月17日，中国保监会正式批准筹建阳光保险控股股份有限公司；5月27日，阳光保险控股股份有限公司创立大会暨第一次股东大会在北京钓鱼台国宾馆顺利召开。六个月后的11月26日，阳光人寿也得到了中国保监会的批复而正式开业。

不过，以下的几个时间节点，多少还是让人感到有些不可思议：2007年6月12日，中国保监会到阳光进行了开业现场验收；6月22日，中国保监会下发了开业批文和“保险公司法人许可证”；6月27日，阳光到工商局领取了工商营业执照。也就是说，获准筹建后仅仅36天，阳光控股的资本金就悉数到位，所有筹建工作全部完成，一次性通过保监会的验收，宣布开业，让人们再一次感受到了“阳光旋风”的威力。

阳光控股的成立及阳光人寿的获准筹建，得到了中国保监会的重要支持。当许多公司在为一张保险机构牌照绞尽脑汁、费尽心机的时候，阳光何以能得到保监会如此眷顾？

有人说张维功多年从事保险公司经营管理和监管工作，其从业经历、经验累积、人脉关系以及因此而表现出的行业综合影响力，几乎无人能及，这自然是不可多得的优势。但事情的答案似乎并非这么简单。

有人说阳光股东财大气粗，稳如磐石，让监管层没有过多担心。没错，阳光的股东实力确实是少有的强大。更难能可贵的是公司股权结构非常合理，不存在一股独大的问题，符合现代企业制度的要求。这也许是其中的一条理由，但又似乎不完全绝对。

那还可以从哪里找到答案呢？

最新数据显示，阳光保险集团控股的各家子公司原保费收入排名在迅速提升，阳光产险2008年1～11月原保费收入在43家产险公司中排名升至第8位，偿付能力达到239％以上，并继续保持盈利。阳光人寿2008年1～11月原保费收入在54家寿险公司中排名第16位，其中个人期缴业务已打破首年寿险公司纪录，实现9000余万元，令业内刮目相看，展现了一个争做市场领跑者与维护者的企业价值所在。

许多拥有丰富业内经验的人士认为，真正的答案应该是阳光不俗的成绩单。凭借其无与伦比的市场拓展和管理能力，阳光将同期成立的其他公司远远抛在身后，并超越了多家成立十年以上的老牌公司，在短期内迅速跻身国内保险市场第二军团。

梦想的底气

在张维功的心中，一直有一个梦想，那就是要“打造最具品质和实力的保险公司”。为了这个愿景，他将实现路径分解成了四个步骤：

第一步，用3年左右时间，打造中国最优秀的、最具成长能力的新兴保险公司；

第二步，用7～10年左右的时间，打造中国最具实力的保险控股公司；

第三步，用10～15年左右的时间，打造国内优秀的金融保险集团；

第四步，在公司成立20年左右的时候，打造成世界级的金融保险集团。

现在，阳光的前两个战略步骤已基本完成。

2008年10月25日，在北京举行的“2008最佳商业模式中国峰会”上，阳光保险集团独特的“红黄蓝”盈利模式被评为“2008年度最佳商业模式”第三名。与以前一些对张维功个人的肯定相比，阳光保险的商业模式得到业界的肯定，更让他感到欣慰。

回望来时路，张维功就像一个有备而来的探险者，在每一个分岔路口，都“幸运”地选择了正确的方向。其实，“幸运”这个词并不足以诠释张维功。一次选择正确可以说是运气，次次都选择正确，必是实力使然。

张维功的实力源于他在保险行业多年的积累，也因为他能从不同视角审视中国保险行业，同时也和他的胆识与魄力分不开。这才是张维功挑战梦想的全部底气。

从这个角度来看，与其说中国的保险行业选择了张维功，不如说张维功选择了保险这个行业，成功缔造了阳光保险集团。即使他不选择保险行业，我们也有充分的理由相信，张维功依然能够在另外一个行业拥有足够的话语权。