在经历了明基收购空前绝后的大挫折后，，这位中国台湾地区最为知名的家，几乎从大众视野里消失了。

李焜耀也许永远都不会忘记2006年的那个12月，那是一个“当你投资一项事业，面临巨大亏损，为了留得青山在，决定壮士断腕，所有人开始嘲讽你是全台湾运气最背的老板”的时刻。

2008年12月，在 “最坏时刻”过去整整两年之后，李焜耀接受本报记者专访。

“在惊涛骇浪的大海中指挥企业舰船前航，发挥运用全船的人心物力，克服万难与风险前进，船长CEO与船员的旅程本身就是一部动人心弦的故事。”今日的集团董事长李焜耀，已然多了份经历暴风骤雨后的从容与淡定。

此时的李焜耀，已经走出“底部”，他的两翼——代工和品牌在2007年获得了225亿美元的营收，员工达到9万多人。而不久前，他亦在澳门召集了全球五大洲的数百经销商，正式启动了品牌再出发计划。

“冬天是一个企业家必须经历的，只有经历过春夏秋冬历练的经理人（Seasoned Manager）才能管理未来。”李焜耀说。

“逆境增上缘”

《21世纪》：逆境中带给你的收获是什么？

李焜耀：收购西门子手机的惨败，使我看清了年轻的明基与世界级企业的巨大差距，实事求是来讲，企业的成长不能逆势而为。

《21世纪》：在时下全球肆虐的经济寒冬中，企业又将如何度过“最坏时刻”？

李焜耀：冬天更不能逆势而为，要顺着这个逆境做一些必要的储备。最重要的是保持元气，掌握到足够的，拥有能量能够迎接春天的到来。同时，尽量在冬天把自己掌握未来机会的能力进行提升，创新的机制在冬天不能停止。

《21世纪》：企业要保持元气与坚持创新，通过怎样的细节来实现？

李焜耀：企业家在遇到困难跟挫折的情况下，第一是怎么样得到社会大众的支持，其次，员工、股东的支持是更重要的。

我知道像美国的企业，他们遇到冬天能够做的基本上就是降低成本，这个我觉得不重要。在冬天降低成本，那是要靠共识，尤其是团队的共识。

异化的“苍狼”

《21世纪》：你把过去30年台湾电子制造业发展描绘为“苍狼的脚步”，这背后的深意是什么？

李焜耀：其实台湾学者苏元良对此有更为辛辣的描述——“农民工工头”。他估算，在大陆四五万家台商，至少四五十万台干，以每位台干率领60位员工计，台湾如苍狼族般的电子制造业精英战将们，正在中国大陆率领着3000万工人部队追逐产业水草。

而要当农民工头，就得不断地追逐更Cost Down的产业水草而居。正如《狼图腾》一书中所提到的，游牧民族就是要追逐肥沃的草场与充足的水源，草吃完了、水喝光了，就要换个地方。

所以，这些苍狼式的厂商，目前虽落脚在大陆南方或是华东的广大生产基地，但却不会是他们的终点，也不会是久居之地，只不过就是追逐成本降低的中继站而已。当文明发展带来更好的生活水平，也就是再次迁徙的时候了。

《21世纪》：苍狼式、游牧式的经营模式，可以说成就了台湾电子业30年来的野蛮扩张，现在出问题了吗？

李焜耀：苍狼最终将在历史的长河中消失，因为草原总有被吃尽的一天。台湾电子制造业过往的30年，只是把西方先进国家丢弃的管理技巧拿来应用。

当乔布斯在年度的The Mac World大会上，唱念俱佳地以一句：“There is something in the AIR！”脚本道白出场，当他意气风发地自牛皮公文袋里抽出超薄的Mac Book AIR笔记本电脑时，他是全球舞台灯光的焦点。

但在Steve这场风光的表现幕后，又有多少苍狼族在苏州、在“拼挤赶榨”，为的只是让AIR能够如约上架销售。

这就是苍狼族的出路吗？不断的流浪追寻下一个异乡？甘心做被人剥削的茅山道士？

《21世纪》：中国的半导体产业大多也都活跃在规模经济、追逐降低成本的运营模式里，带有甚至是鼓吹着斯巴达与狼的精神，台湾电子业的过往与未来，对大陆产业的升级与改造有何指导借鉴？

李焜耀：台湾现在的产业主流已被扭曲，大家看到的都是成功以后的故事，去赞扬甚至效法这些苍狼式、游牧式的经营模式。其实大家不知道或是刻意忽略的是，在这些些成功故事背后，可能用了多少的社会资源，与不尽合理、不一定合法、不见得合情的手段。

而目前大陆电子业普遍遭遇到的挑战，同样也是在于整个社会都鼓励苍狼式、游牧式、斯巴达式的经营模式。我认为，经营管理还是应该要回归到人的原点，在企业、股东、雇主与员工之间，寻求最大的利益平衡点。

狼最后还是要被驯化，而且不只是被驯化成狗而已。在整个文明的发展过程中，狼只会是一个辅助过渡的角色，而不是一个可存留下来的物种。斯巴达也是一样，这种以单一目标、压抑人性、军事管理的组织，在历史的洪流中，最终还是要回归文明的体制，才能够继续留存。

从Cost Down到Value Up

《21世纪》：你提出“苍狼群行”的生物进化方向是“天鹰独翔”，这背后的真正意义又是什么？

李焜耀：过去30年，苍狼式的精神，是台湾电子业平面式经营的价值精髓，未来30年，两岸电子业要“如鹰展翅的格局，享受全球掠夺的快感”。

正如苏元良所言，台湾电子制造业的微笑曲线是嘴巴歪一边的微笑曲线。因为研发产生的价值只能让你拿到订单，但却无法拉高附加价值。

根本原因在于，苍狼族的许多关键模组全是外面买来的，苍狼族间的战争是没有族徽（品牌）、没有核心技术的农民工团间的战争。

《21世纪》：跨越草原狼的平面视野，以鹰的高空视角去俯视全球，那么掠夺的目标是什么？

李焜耀：“全球掠夺”商业理念，其掠夺的核心在于管理能力，要有能力管理掠夺而来的资源。去到日本，在索尼总部附近，就会看到很多美国人、欧洲人在索尼上班，但国内就没有这样的空间。

所谓的国际化，是指有能力管理外国人、管理外国的经营团队，这才是真正的国际化；让很多的外国人都能够和睦相处、共同合作产生高度综效，这才是真正的国际化。

《21世纪》：透过鹰扬高空的三度空间视野，你看到了哪些与以往的不同？

李焜耀：最近，我与日本公司有很多的接触，也让我有很深的感触。以前，总觉得自己可以赢日本人，是因为我们速度快、他们决策慢，但是我们可以赢5年、10年，却赢不了20年，为什么？

因为，日本人不是不愿意快，而是他们觉得，太快也可能犯错，犯错之后要付出重新修正的高额代价，与其急着做出第1步、第2步就错了，那会很伤，还远不如我慢一点、看远一点，考虑3步以后的动作，日本人是从这个角度来看事情。

但中国电子产业的压力是因为我们落后，所以我们以往就拼命要求自己必须快，去掌握资源、追求成长，取得与他人平起平坐的机会。

再比如追求第一，实际上，以前追求量上的第一是错误的，电子业的成功给台湾企业筑了一个很高的心理门坎，认为一定要70％、80％的占有率才算是成功，但这是错误的。一定要先追求惟一，才能追求第一。

《21世纪》：展翅腾空追求更高视野，是大多数企业家都明了的道理，但现实市场的不景气又让不少企业难有余力去实现飞跃。

李焜耀：以鹰扬高空的三度空间视野，取代苍狼族的草原两度空间眼界，在全球不景气之际，科技业者刚好放缓冲业绩心态，转换思维方向与既有逻辑，找寻更具独创性与创新性的市场切入。

最为核心的是，在下一个阶段，中国电子产业应该要着力思考的是，如何将力量集中起来、激发出更高的附加价值，重点是追求Value Up而不是Cost Down！

科技多元化

《21世纪》：中国的电子业要在全球的竞争中取胜，未来的发展重心与方向应是怎样的？

李焜耀：我的感觉是，大陆未来科技业的发展重心，不会只有电子业，而应该结合材料、机械、塑化、仪器设备等其它产业。

以大陆精密机械产业来看，包括精密机床、工业车床、纺织机，针织机，最近这些设备都卖得非常好，因为许多发展中国家都在积极迈向现代化，开始进入加工制造业，而这些发展中国家买不起日本、美国、欧洲很贵的机器，就转向采购中国的机器设备。

而这就是中国电子制造业的机会点，包括化学、材料、生技产业也都有类似的机会点。

《21世纪》：中国电子业通过哪些途径可以有效促进产业多元化的发展？

李焜耀：其实在这样的发展下，逐渐就会形成集团化，但已然不再是纯粹的电子业集团，而是由电子业集团到新兴科技集团。

以韩国为例，韩国政府在十几年前曾经要求几家财阀大集团只能挑3个产业专心经营，当时要求三星放弃汽车，专心经营电子、金融、航天产业，要求LG放弃IC产业，把IC事业体整个割出去给Hynix，LG就专攻化学、电子、金融。

这或许就是后来造就韩国三星在半导体、LG在化学产业的全球领导地位的主因。

《21世纪》：在追求多元化的科技产业发展中，要注意的问题在哪？

李焜耀：全世界都是要靠大型企业集团进行长期的创新冒险，因为这是负担不起的，而长期的创新冒险比较能够跳脱旧思维，也较能够做长远的布局。

看日本这些大企业，他们在考虑一个新事业时，几乎都是以10年为基期，但没有几家小公司可以承受这样的风险。

但是，现在在中国虽然已有多家百亿美元级的电子集团企业，这些企业集团本应扮演这样的角色，提供更多冒险创新的机会、更多长期研发的资源。

但可惜的是，目前许多国内电子业者仍停留在过去开疆阔土的旧思维，执着于一味的以量取胜、追求大还要更大的市场。