从这里开始我感觉到文化传承的重要。其实是这一批硅谷公司共同拥有的一些文化基因——大家都在 Google、Facebook 等地工作过，对很多事情有共同的认识。比如说，有问题就应该自己动手;比如说，OKRs (Objectives and Key Results) 怎么写、大概应该定成多难的目标;比如说，如何和管理层打交道，如何利用管理层给自己提供的帮助来成长;比如说，知道自己有自由能做很多工作职责外的事情，但也知道自己首先要保证本职工作高质量完成，等等。大家有共识、有把事情做好的诚意，更重要的也是有对应的能力，就会少很多繁文缛节来防止这里出错、那里出错，效率也就更高。

反思我们，其实是缺少这样的共同文化基础的。别的公司培养的文化，我们不认同，但又没有花很多时间来建设这样的共识，就会导致一些问题。如果缺乏共识，我们也没有成功培养团队的硬能力和软能力的话，出现的结果就是综合能力更强的团队对较弱的 团队越来越不信任，在合作中为了控制风险，流程越来越复杂，分工越来越明确、较弱的团队的职责被越来越规定死，对产品和公司的影响力也会下降，做事情越来越自上而下，这样又会造成能力无法提升。这是一个恶性循环。要避免恶性循环，是以提升硬能力和软能力为前提的，而不是宠出来的。

豌豆硅谷行之Asana：团队协作，阶段攻克

Asana 的办公室在城市里面的一个角落，周围不繁华。大窗户看出去是旧金山的天际线，很美。办公室以暗色为主，一样有很大的区域用来就餐。我们顺手拿了些果汁喝，注意到这些公司都要求就餐的时候是聚集到专用的区域的，而不是各吃各的。

Asana办公室内的聚餐区(腾讯科技配图)

Asana 大约有40个人，我们来访的时候正好是在planning week (计划周)，密集地开会进行下面四个月的工作计划讨论。之后也有两周的 polish week (打磨产品周)，本来是一周，但最近堆积的东西太多了，所以这次做两周的。

安排我们访问的人是他们的销售，还见到了负责产品的联合创始人 JR (Justin Rosenstein)，还有两位产品经理 (Jackie Bavaro & Jennifer Nan)。都是在硅谷做过产品经理的人，说起 OKRs (Objectives and Key Results)、Launch Tool (发布工具) 都很熟悉。我们花了些时间给他们演示是如何使用 Asana 的，然后我问了 JR 一些问题。

首先是，Asana 输出了很多工作的方法。今天 Asana 大概 40 个人，到年底大概 100，明年可能会有 200，他会感觉这些方法在人数变多的时候会改变吗?JR 觉得这本身是工具可以改善的地方。有一些实际操作当然会改变，比如他们现在的每周「 All Hands」，是每个人都会更新自己的状态和进展的，如果有 200 人，恐怕也就只能由团队领导来更新了。

Asana的办公区域(腾讯科技配图)

其次，Asana 怎么看激烈的竞争呢?JR 觉得 Asana 是有自己的想法和方法论的，所以不要被竞争对手牵着走。他们还是不管竞争对手做什么，专注在自己的 roadmap 上。当然，用户的痛点是会解决，但不是跟随别人做什么。最理想的状态，就是让别人跟随自己做什么。

最后，Asana 在目标制定上面的一些策略也比较值得参考。Asana 也是整个公司只做一个产品，不同团队是会共享目标的公司，做为项目管理工具能做的事情也很多，怎么专注呢?他们的方法是和销售团队、市场营销团队、用户运营团队等等一起写出每个 Episode (阶段) 重点攻哪些客户，比如这个 Episode 主攻软件公司，就重点把软件公司的需求解决，例如对每个任务多状态的支持和工作流的支持 (内部目标也很简单：让客户能用 Asana 来取代 Jira)，下一个 Episode，打算主攻客户服务公司，重点就在和客户的交互上了。

Asana 注重不同团队之间共享同样的技术架构和工作方法论，一个好处就是每个 Episode 都可以按照项目需要来做某种程度上的重新梳理。仔细读他们在官方博客上公开的 Episode Summary (阶段总结)，可以看出运作方式。

豌豆硅谷行之Mozilla：有组织无纪律的开放社区

Mozilla 大概也是四五百人的公司，最近一年因为业务转型 (从浏览器转向主力做 Firefox OS)，人员扩张也很快。

Mozilla 的一大特点是，这是个非营利组织，产品也全部都是开放产品，「开放」的价值观很突出，也是品牌核心的部分。「社区」是整个公司工作很重要的一部分，包括产品本身的研发有很多部分就是由非 Mozilla 员工的志愿者贡献的，周一的项目例会 (相当于别的公司的 TGIF/QA/All Hands 吧)，也是在自己的网站上直播的，有兴趣的人都可以 dial-in。办公场所也是开放的，社群可以用来办类似 Open Party 这样的活动，也可以进来蹭网办公。可以说，这个价值观在整个组织上下还是深入人心的，就像 Google 的 Don’t be evil (不作恶) 一样。

包括 Mozilla 的市场团队，很多工作也是围绕社区建设来做。在世界各地办社区聚会，鼓励社区为 Mozilla 设计吉祥物、贴纸、海报，等等。办公室里面到处挂的都是世界各地的志愿者送来的礼物，各种各样的 Mozilla 形象变体。

也包括招聘的员工，很多本来都是志愿者，加入是因为认同这个文化，也有使命感 (「Make the Web better」) 所以整个文化会越来越强。

豌豆硅谷行之Pinterest：硅谷共有文化，发酵高效能量

Pinterest 离 Twitter 不远，创始人是 Google 出来的，工程师及法务财务员工也主要来自 Google，市场和产品经理很多来自 Facebook。我们访问的那一天刚刚搬完家，从旁边一个小一点的办公室搬到隔壁一个大号的办公室。

这个办公室是我自己觉得看的办公室里面最好的一个：两层楼，有巨大的天井，天井上面还有个天窗，阳光投射下来。办公室干净得很，一楼有一大半都用来做餐厅和会客区，用的都是类似 Apple Store 那样质感的桌子，干净得很。

Pinterest大号办公室(腾讯科技配图)

办公室里有一堵墙，是用来庆祝最近发布的项目的。那就是一个真实存在的图钉墙，用一个巨大的实体红色图钉把最近发布项目的截图贴上去，当然包括参与的工程师什么的。

真实的图钉墙(腾讯科技配图)

我们的导游 Jacky，接待我们的时候他刚完成一次产品上线，正在观测数据，可能要回滚。这个功能也不是他的团队负责的，他自己说是因为自己看着觉得可以改进，就找到原来负责这个事情的团队问了前因后果，然后自己去修改代码，去获得高层的支持，去通过各种 review，就可以上线了。当然，自己不仅得负责写代码，还得负责推进各种 review，上线后的数据分析也得自己做。不是说自己就把轻松愉快的部分做了就可以，脏活留给别人。

其实这是从 Google 传过来的文化——有问题别吐槽，自己检查代码自己动手改。都是工程师嘛，动手改个东西还不容易。

从这里开始我感觉到文化传承的重要。其实是这一批硅谷公司共同拥有的一些文化基因——大家都在 Google、Facebook 等地工作过，对很多事情有共同的认识。比如说，有问题就应该自己动手;比如说，OKRs (Objectives and Key Results) 怎么写、大概应该定成多难的目标;比如说，如何和管理层打交道，如何利用管理层给自己提供的帮助来成长;比如说，知道自己有自由能做很多工作职责外的事情，但也知道自己首先要保证本职工作高质量完成，等等。大家有共识、有把事情做好的诚意，更重要的也是有对应的能力，就会少很多繁文缛节来防止这里出错、那里出错，效率也就更高。

反思我们，其实是缺少这样的共同文化基础的。别的公司培养的文化，我们不认同，但又没有花很多时间来建设这样的共识，就会导致一些问题。如果缺乏共识，我们也没有成功培养团队的硬能力和软能力的话，出现的结果就是综合能力更强的团队对较弱的 团队越来越不信任，在合作中为了控制风险，流程越来越复杂，分工越来越明确、较弱的团队的职责被越来越规定死，对产品和公司的影响力也会下降，做事情越来越自上而下，这样又会造成能力无法提升。这是一个恶性循环。要避免恶性循环，是以提升硬能力和软能力为前提的，而不是宠出来的。

豌豆硅谷行之Asana：团队协作，阶段攻克

Asana 的办公室在城市里面的一个角落，周围不繁华。大窗户看出去是旧金山的天际线，很美。办公室以暗色为主，一样有很大的区域用来就餐。我们顺手拿了些果汁喝，注意到这些公司都要求就餐的时候是聚集到专用的区域的，而不是各吃各的。

Asana办公室内的聚餐区(腾讯科技配图)

Asana 大约有40个人，我们来访的时候正好是在planning week (计划周)，密集地开会进行下面四个月的工作计划讨论。之后也有两周的 polish week (打磨产品周)，本来是一周，但最近堆积的东西太多了，所以这次做两周的。

安排我们访问的人是他们的销售，还见到了负责产品的联合创始人 JR (Justin Rosenstein)，还有两位产品经理 (Jackie Bavaro & Jennifer Nan)。都是在硅谷做过产品经理的人，说起 OKRs (Objectives and Key Results)、Launch Tool (发布工具) 都很熟悉。我们花了些时间给他们演示是如何使用 Asana 的，然后我问了 JR 一些问题。

首先是，Asana 输出了很多工作的方法。今天 Asana 大概 40 个人，到年底大概 100，明年可能会有 200，他会感觉这些方法在人数变多的时候会改变吗?JR 觉得这本身是工具可以改善的地方。有一些实际操作当然会改变，比如他们现在的每周「 All Hands」，是每个人都会更新自己的状态和进展的，如果有 200 人，恐怕也就只能由团队领导来更新了。

Asana的办公区域(腾讯科技配图)

其次，Asana 怎么看激烈的竞争呢?JR 觉得 Asana 是有自己的想法和方法论的，所以不要被竞争对手牵着走。他们还是不管竞争对手做什么，专注在自己的 roadmap 上。当然，用户的痛点是会解决，但不是跟随别人做什么。最理想的状态，就是让别人跟随自己做什么。

最后，Asana 在目标制定上面的一些策略也比较值得参考。Asana 也是整个公司只做一个产品，不同团队是会共享目标的公司，做为项目管理工具能做的事情也很多，怎么专注呢?他们的方法是和销售团队、市场营销团队、用户运营团队等等一起写出每个 Episode (阶段) 重点攻哪些客户，比如这个 Episode 主攻软件公司，就重点把软件公司的需求解决，例如对每个任务多状态的支持和工作流的支持 (内部目标也很简单：让客户能用 Asana 来取代 Jira)，下一个 Episode，打算主攻客户服务公司，重点就在和客户的交互上了。

Asana 注重不同团队之间共享同样的技术架构和工作方法论，一个好处就是每个 Episode 都可以按照项目需要来做某种程度上的重新梳理。仔细读他们在官方博客上公开的 Episode Summary (阶段总结)，可以看出运作方式。