运营一个手机媒体3年时间，讲1个虚数，大致近5亿的总收入规模，对运营主体公司却几乎没有产生财务意义上的利润，但也收获了相当大的价值。这究竟是怎么回事?在龙去蛇来的时候，复盘一下，警醒自己，也希望有益同行友朋。

12580生活播报，是中移动12580生活服务信息平台下的一个子产品。除此之外，12580旗下还有类似114的语音查询和搜索业务、酒店机票预订等非物流轻型移动电商业务以及传统信息服务类SP业务。比较而言，后面三项业务主要是前向收入或B2C业务，只有12580生活播报在收入上是B2B后向媒体模式。对于独家运营12580全部业务的北京讯奇而言，这和其他业务明显不同——收入来源无法完全仰仗中移动的市场推广和业务分成，必须从品牌广告主处挨家挨户求来。

在我们团队接手中移动12580生活播报这个彩信手机报之前，已经有大约2年手机报运营历史，应该也是国内报业集团手机报联盟运营的吃螃蟹者。因此，运营12580生活播报，是因缘际会，也算顺理成章。

异数

从2009年10月初开始，我们团队先是以代理形式尝试接手全部业务，包括彩信报内容编辑、市场推广和广告销售，这和纯广告代理是有根本差异的——因此为加强统一运营，很快在次年上半年以更紧密合作形式成立上海讯奇，完全负责整体运营——资源方北京讯奇成为主要股东，我们团队成为次要和经营股东。当时很多人对我们能够掌握这样的大型手机媒体资源感到好奇，并有着种种猜测。作为当事人之一，其实特别简单，有缘分和运气这种东西，但本质上，我们一直把自己自嘲为卖艺的流浪吉普赛人，或者挖煤矿的工人，靠一身力气和技艺混口饭吃——无论是谁以及如何拥有什么样的煤矿，都需要干苦力的人——合作结果还不错，2009年主要股东自己运营大约2000万左右业绩，2010年就增长了5-6倍。

2009-2010年的市场环境是什么样的呢?此前，基于移动增值业务的短彩信广告发展已经有段时间，小公司众多但经过分众无线被曝光并遭打击一役，整体上彻底边缘化;WAP手机网页广告类型，虽有几家门户的手机版以及移动梦网、3G门户等独立主体在涉入，但年收入规模徘徊在一两千万，不温不火;2007年iPhone出现并建立智能手机生态圈，但其中的IN APPS移动应用广告刚露头角，不成规模，且主要集中在业内广告，基本绝缘于品牌广告。移动运营商短信、彩信报业务，中移动有新闻早晚报、12580生活播报和凤凰时事评论手机报，以及全国与各媒体机构合作的大小手机报近200家，中联通有联通炫生活报和其他合作手机报数十近百家，但几乎都集中于收取3-5元/月的前向用户费用，没有出现成体系、成规模的后向广告运营(有政策原因)。

12580生活播报是个异数。在2010年之后的3年里，都获得上亿年广告收入，一直保持独立手机媒体第一名，远远超过手机腾讯、手机新浪等流量和品牌更强大的同行，更6-7倍于中移动自己的移动梦网和3G门户等流量相仿的独立手机门户，并迅速敲开奔驰、奥迪、VOLVO、上海通用、上海大众等主要汽车大品牌和宝洁、联合利华、可口可乐、肯德基等主要快消大品牌的大门，又获得这些品牌广告主持续几年的合作。此外，超过800个品牌主、近3000轮广告投放，以及多家单个广告主年投放手机广告过千万，也构成手机广告迄今为止最成体系和规模的亮点运营。

运营商中为何出现允许这样的异数?具体原因无法得知，有个角度可供参考：增值业务在运营商处不是主要收入来源，增值业务的再增值业务——后向广告就更不是，成败对于运营商都不具很大意义，因此放手作为小尝试，没什么大不了。今天看来，这是个空前绝后的尝试——作为一个小小的子产品获得上亿年品牌广告收入，对比其他成百上千亿的收入微不足道，但算是运营商体系在广告业务上唯一的亮眼小成功;而此后移动互联网形势巨变，运营商彻底沦为管道并强势不再，内部强人能人和进取风格也随着多个事件爆发烟消云散，主营业务都被微信等渐渐蚕食，何论增值业务和增值业务的再增值业务?因此，此类小成功今后再无可能，已成绝响。

此时此刻，作为运营团队的一分子，来分析其间得失，决不是自矜——这些已经或即将成为历史，并且相较于互联网和移动互联网世界中无数十倍、百倍于此的巨大成功，不值一提。12580生活播报为什么会取得手机媒体和广告领域相对不错的成功?我们自己在试图复制或继续这样的模式时，反复进行过思考和探讨，大致总结如下：

1)基本面(规模)。12580生活播报产品本身巨大的用户规模(高峰时4000万日用户)、互动能力，推送特性和中移动的品牌背书，是基本关键;

2)环境面(相对独家和垄断)。在过去的3年中，甚至目前，虽然不是绝对垄断，但在规模和品牌上没有出现接近的竞争对手(目前的新浪微博，虽然号称3亿用户，手机上日活估计也就在3000万左右。但PUSH类媒体，类似于智能手机上的通知栏或首屏推送，迄今也没有千万级产品，微信中的腾讯新闻除外);

3)运营面(精神、策略和执行能力)。不算自夸，种种原因导致，我们这个团队在手机媒体和广告运营领域，确实土且凶狠。和户外广告、互联网广告领域的成熟部队相比小儿科，但在手机广告领域普遍的幼儿园水平中，我们算得上初中生了。背水一战、夹缝求存嗷嗷叫的精神面貌，灵活自主的体制、机制，媒体售卖模型导入并不断随机应变一直没出现重大误差的策略选择，从户外广告领域引入的相对成熟和高水平销售团队，强大合作伙伴的大型广告主资源导入，一切的一切执行面因素凑到一起，就产生了化学反应。

事实上，这些有利因素中的部分，或者全部有利因素在不同时间阶段，都曾出现在其他手机媒体或媒体上，但并未取得成效，为何?所谓七分天注定，三分靠自己，所有取得所谓一定成功的人物，无论人前人后如何自夸自矜，夜深人静时应该都承认两个字的伟大——“运气”。以上因素必须全部且同一阶段凑齐——这难度和七星连线类似啊。曾经有同行揶揄过我们，有点小成全因背靠强大资源，全靠运气。确实如此，但呵呵，其他所谓成功难道不也是命运的结果?小马哥今日复盘从前，会不会也有悄悄庆幸?

此外，没有12580生活播报这个运营商通过渠道强势架构的大规模手机媒体基础，一切运营结果都是水中月;但纵然是相似资源，所托非人，那还不是镜中花?可以推断，以运营商内部僵化的体制机制，自营12580生活播报广告必无成功可能;多家代理的局面北京讯奇也曾尝试过，不成功才会另寻途径，非绝对垄断媒体在非成熟市场，走多代理局面是死路一条。试想，在成千上万个广告资源供应商并存的局面中，广告主不与其中任何一家合作都不会存在挑战，强大如CCTV，不去投放，也没看见哪家品牌就此死亡。虽说媒体和广告主近百年来一直在博弈，但天平一直倒向广告主。一句话，成功就是因缘际会。

七得

我们一切可以努力，并且不能不去努力、大家伙生死相搏的，就是排除运气之外剩下30%。在这30%里面，我们有哪些可以总结的“得”呢?

1)合适的团队。媒体和广告运营业务的诀窍，就在于大媒体、大销售和大客户的三点一线。但这是个鸡蛋问题，在大媒体小的时候，是不会有大销售成体系加入的——你的收入规模都不够他当做佣金塞牙缝的，因此，需要经年累月培养的大品牌广告客户资源也不会出现所谓自动排队“近悦远来”的局面。干过这行都知道，除非媒体强大牛逼到巨星天王地步，开发一个规模化品牌广告主都需要3-4年甚至更多时间。我们这个团队，精神面貌上的饥渴与强悍，经验能力上的基础与成长能力，确实具备竞争力。至于如何达到的，呵呵，那就是运气与执行力了，否则鸡蛋问题永远无解。创业，就是解决鸡蛋矛盾;

2)统一集中的运营。无论是内容、市场与销售等全面业务的统一，还是广告业务代理还是自营的统一，总之对于非成熟市场的新生媒体业务，模仿成熟业务那样的标准方式，一定行不通;

3)自主灵活的机制体制。同理，在高度竞争的非成熟市场，强调标准化、一致性、高度约束和管制下的运营模式，也注定失败。比如，刊例定价的随行就市调整，资源配置的灵活应变(比如为了打开某行业局面，资源全部大规模赠送或低价给行业竞争对手A，而逼迫和挑逗竞争对手B合作)，售卖模式的快速改变(从最初坚持媒体CPM售卖模式不动摇，因应行业局面变化调整到CPM售卖及CPA量化效果风险合作并存，到逐步过渡到效果量化为主。后来问题也就集中在这里)。运营商介入业务后，这个灵活性彻底丧失，媒体价值仍然存在，运营价值彻底丧失;

4)市场占有、收入规模优先的策略。对于运营管理而言，均衡是追求目标和理想状态，但大小主次和轻重缓急永远是动态现实。这三年，12580生活播报的运营策略是求占有不求深耕，求收入不求利润，重销售而轻产品，包括对代理商和销售团队高返佣和高奖励的刺激性政策。萝卜快了不洗泥，这绝非完美，但迄今正确;