作为CEO，每一个招人的决定你都要负责。我和合伙人要面试每一个新人。如果用错了——有时候会发生这种情况——我会自己承担责任，不会找其他人背黑锅。

雇佣对解决问题有激情的人。只是创建一家公司还不够，需要对你的用户充满热情，对解决用户的问题充满热情。

作为CEO，你来定调子，挑选风格，做事情的节奏，对事情的预期。我喜欢信心满满又很谦逊。我喜欢在专注管理和迎接挑战的同时为取得的胜利欢呼。没有人需要琢磨我在想什么。我毫无保留(在我的博客上也是)。我的节奏很快。我不断地追求完美，也明白我们会在这个过程中犯错误。我们会在开会的时候互相辩论，这样能收到意想不到的效果。

要强势。有时候你甚至要当一个坏蛋才行。这种情况也不会很频繁，但是有时候是这样。如果每天都快快乐乐的，那就太轻松了。我不是说平白无故要讨人厌。我的意思是，要不断的有压力才能做出伟大的事情。尤其是经理们要懂得这一点。如果创业很简单的话那么随便一个人就去做了。有时难就难在我们是在创造一些特别的东西。有时候你做了98%的工作，我会问你剩下的2%在哪，就是这样。

保持真诚，保持透明。对你自己、你的公司高管、你的普通员工、来采访的记者、外部观察人士还有投资人，说一样的话。

关于团队与产品

如果你对某人失望的话，其他团队成员已经知道了。

给坏种子(指不好的员工)一天时间，然后再炒了他们。炒的时候要快。

对员工是要培训教导，还是不满意就更换?我在创办第一家公司时，很容易对管理层失去耐心，埋怨他们，自己接下重担。教练或者是导师，会让一个几个月无所作为的好种子有积极的变化。问题可能出在你身上，而不是员工身上。某个员工应付不了他的工作或者无法融入到公司里面，另外一个员工有能力也能融入公司文化但是无法达到你的预期水平，这两者是有区别的。

无论你的人是新来的，还是要走的，善待他们。

提供反馈。

即使是高管也需要重新评估。我评估公司高管的指标是：文化。他是否体现了我们的公司文化，帮助打造我们的公司文化，并且培植我们的公司文化呢?

a 激情。这名高管对我们做的事情有激情还是在随便一家公司工作就可以?我们的公司是他的生活全部吗?他们是不是就适合在我们的创业公司工作呢?

b 上级。该名高管向我汇报的工作做得如何?是否在恰当的时候来征求我的意见?

c 平级。该名高管和其他人相处如何?他们是各自为战还是团队协作?他们是来找我解决问题，让我裁决?还是共同商议对策，为我提供选择?顺便说一句，这是大部分创业公司高管最头疼的问题。

d 下级。该名高管是否很好的领导并管理了团队?所有团队成员都分工明晰，清楚职责所在吗?团队在不断提升吗?

e 激励。该名高管有没有很好的激励周围的人?是否有榜样在起模范作用，激励员工不断向前。

f 主人翁。该名高管是否对结果，无论好坏，公正与否，都能负起责任?他们是否挑起了大梁，完成了重任?

g 大局观。该名高管了解公司长期的发展方向并清楚自己应该做些什么吗?

h 对细节的注重。该名高管是否很细心地从头至尾跟进项目计划呢?有没有什么细节被忽略了呢?

i 随时待命。如果我不在旁边，这位高管是否能够独立运作公司一个月呢?他们能不能被派往另外一个国家或地区并且马上投入工作呢?能够接待投资人和记者吗?

你从来不会不像自己认为的那样正确。对你和你的公司来说都是。

比别人提前五步。这一点很难做到，但是这就是伟大公司和好公司的区别。在事情进行过程中就要考虑，今天的决策对明天的影响是什么?前因后果的事件会引发什么?这些东西很难，但是非常重要。

研发自己的技术。如果你想保持持续的竞争优势，这一点是必须的。如果你认为自己可以用别人的技术去创建一个伟大的公司，你是在骗自己。(我的意思不是说开源或者已有的平台技术不好，我的意思是说不要外包你的编程工作。)

从一开始就在公司DNA中植入社会化元素。我们很早就开始思考社会化元素，定义并实现了社会化商务的概念。把社会化元素做正确很难，经常会出各种各样的问题。保持下去。有十亿人在使用Facebook，十亿。你的客户在社会化媒体上。

考虑移动优先还是web优先已经是六个月之前的事了。很快移动平台会成为一个很大的流量来源。

每周至少去健身房跑步四次。如果你想思路清晰就要保持身体健硕。很多人没有意识到，但是这一点很重要。运动可以让你的身体和意识能够应付各种挑战。经过一整夜飞行在机场降落后，我做的第一件事是去健身房，从不例外。我不管是否会耽误我的会议。飞行后健身能够抵消掉时差带来的身体反应，让我准备好面对挑战。

不要在飞机上喝酒，除非你的航程超过8小时。酒伤身体，而且浪费你的时间。

相信自己的胆识，但要有数据支撑。我们喜欢说，靠感觉开始，但是要用数据支持这种感觉，再来看一下感觉是否正确。但是，如果感觉来得快，我会很坚定的相信就应该是这样子。

用户体验很重要，比大多数人意识到的还重要。

最好的用户体验是把用户体验扔到一边，专注于帮助人们解决问题。少即是多。如果你要解释什么，你已经失败了。

懂技术，明白技术是怎么创立的。不是每一个创业领袖都要自己写代码，但是你必须要懂得产品是怎么创建的，工程上的流程是怎样的，技术在其中怎样发挥效力。

把不喜欢的工作分包出去很容易，但是你不能让它成为一个盲点。对我来说，应该是运营。虽然我选择雇佣比我更聪明的对运营更有热情的人来负责，我还是要让自己保持对细节的关注，让运营成为我们公司的一个竞争优势。把公司业务当中你知道的最少的那部分挑出来，仔细研究它。给自己压力，远离安逸。

把产品的功能特性分出轻重缓急。对稀缺资源的调用需要排出优先度，没有任何两个产品功能可以平等对待。你不能同时做所有的事情。有先有后。

投放市场。除非真正的用户接触到你的产品并给出反馈，否则你永远不知道自己的产品有多好。如果你连续分站了四个星期，还没有一个用户做过测试，可能你搞的代码有点太多了。把它们分成几个小块，这样方便获得快速的用户反馈。

快速投放，频繁投放。不要担心添加额外的功能。把最精简的必备功能做出来，开始收集反馈。重复这个过程，放出下一个版本，再尽快放出下一个版本。如果你用超过三个月时间发布首个产品的话，时间就太长了。如果你用四个星期时间做版本更新，时间就太长了。每周都放出小的更新，或者每周几次更新。每三周进行一次大的版本升级。

如果之前计划的50%已经成功实现了，说明你做的很棒。尽可能的多接触你的用户。

不要过分依赖目标群体的意见。目标群体会告诉你哪里要修改，帮助你定位产品潜在的吸引人的地方，好让你专注于此。但你还是要搞清楚怎样综合他们的意见，明白要给用户提供什么。

大部分人只频繁使用五到七个服务。如果你想要做一个重要的产品，成为一家大公司，你就要想想怎么成为这五到七个服务中的一个，这意味着俘获用户的芳心，赢得他们的信任。你要给用户一个理由投入时间使用你的产品。如果你在做销售的话，你要给顾客一个理由让他们掏钱。这可不容易。