今天看来，季琦认为自己从毕业直到携程创立之前这个阶段，做的是一种类似“打猎”一样的生意：“卖电脑和做系统集成，一个个订单去争取，一个个项目去打拼，要不停地销售、公关。打猎会一直处于紧张的状态中，吃了这顿愁下顿，一直在奔波，努力维持着最基本的生存。因此，一直努力从这种状态中走出来。”

1999年，携程的建立使得季琦终于得以脱离“打猎”的状态，进入了“种树”的阶段。他提到，“后来和几个朋友一起弄了个携程网。搭好框架，确立了行业地位，生意自然来了。平常也不用去喝酒应酬，维护好服务平台就行。这有点像种树。树种下，只要根基扎实了，树长得足够高，能够得到足够的阳光雨露，就可以享受它的果实了。”

但舒适的“种树”生活也并非他的理想，季琦在经营携程期间，又从看到了国内经济型酒店的巨大市场空间，于是决定介入这一领域，于2002年创立了如家经济型连锁酒店。在他看来，经营如家则好比是“种庄稼”。“做经济型酒店，选址、装修、日常营业，有点像开荒种庄稼：在合适的位置选好地方，平整、播种，日常维护和料理，一季收割一次。要在合适的地方，选择合适的庄稼品种来种(选址和产品类型)。选错了，后期再辛苦也是徒劳。土地的平整和播种(设计、装修)也非常重要。如果开荒出来的地块是块‘漏地’(渗水、异味等隐性装修毛病) 不储水，那么水稻就会因为缺水而产量很低;要是播种过密(房间太小)，也会因为没有足够的阳光和养分而营养不良;秧插得太稀(房间过大)，又会影响产量。而日常的维护(日常经营)也非常重要，既要灌溉、施肥也要除草、灭虫害，任何一个环节没有做好都会出问题。”

随后，季琦又将自己做酒店的热情和专业精神延续到了汉庭。2005年，季琦投入了大部分积蓄，创建了汉庭连锁酒店。汉庭品牌的定位经过了几次调整，2005年之初是为商务人士量身打造的中档连锁酒店。两年后，汉庭的品牌定位下移，如今则实行分品牌战略，分别推出了定价在150元以下，定位于年轻白领和学生阶层的“海友客栈”;定价在150—200元，提供便捷住宿体验的“汉庭快捷”，以及定价在250-400元，定位于中高端精英商务人士的“全季酒店”。

在去年初给汉庭设定了一个相对稳健的发展目标：2010年新增60到70家，2011年则新增80到100家，到了2012年则新增100到120家。旗下的三个品牌中，汉庭全季酒店、汉庭海友客栈以直营为主，汉庭快捷酒店的直营店和加盟店则按一定的比例保持平衡。同时，汉庭的战场依然还是一线城市，二、三线城市则以加盟为主。

在快速扩张盛行的经济型连锁酒店行业，这个发展速度不仅不能算大胆，甚至可以说是颇为“小农心态”。而在这个偏于保守的扩张计划背后，是将汉庭做到世界最优秀的酒店集团的目标，认为，要实现这个目标，需要他开始进入“经营农庄”的心态。

从经营打猎、种树的生意到现代化的农庄，他意识到，经营遍布全国的连锁酒店，需要的是“大兵团作战、规模化运作，需要专业的管理，先进的技术手段来支持”。比之以往，“种庄稼相对容易，种树技巧性强一些，但要做个大农庄，就非常难。尤其在中国这个长期都是农业社会的环境中，发展现代农业绝非易事，但这也正是我们的机会所在。”

慢扩张的“农庄精神”

在迈向世界级企业的道路上，汉庭从理想到现实还有多远的距离?它到底该如何赢得消费者的心?如何能够真正做到如苹果般拥有无数拥趸，从而真正跻身世界级的连锁酒店集团之列?

季琦认为，和中国觉得多数经济型酒店一样，汉庭还只是个刚刚起步的孩子，它现在所处的阶段，是更多站在巨人的肩膀上看事情。如今，汉庭的首要任务是如饥似渴地吸取标杆企业的经验：学习雅高的产品和布局，包括从酒店墙壁的设计，到刀叉的外观;跟丰田学习现场管理，学执行力;跟肯德基学习选址;跟沃尔玛学习成本控制⋯⋯

为了解决好经济型酒店“睡好觉，洗好澡，上好网”的三个主要问题，实现“做得比任何一家经济型酒店都好，而且都不贵”的价值主张，汉庭希望在成本控制方面向沃尔玛学习，在产品设计和品质控制方面跟随苹果的理念，做到品质和低成本的统一。

一家经济型酒店，和一部智能手机之间有何交集?如今，季琦却将汉庭的酒店和苹果的产品相提并论，认为二者都追求用最少的资源，达到恰好的功能，并以简单、平实的形式表达出来，是简洁、方便、高品质、美感和大众化价格的代名词。汉庭的酒店致力于提供给消费者总是比其他经济型酒店好那么一点的价值，比如位置、淋浴、油画、床、办公区、商务会所、新技术等，新技术的使用也是同行中最多的、最早的，如双网线、无线宽带、一卡通等。

同时，它在成本控制方面也更加不遗余力。它用强势的姿态跟棉织品供应商谈判，要求所有的床品和棉织品的质量跟四星级酒店一样，但价钱则要保持经济型的水准。迫于汉庭巨大的采购量，供应商不得不做出妥协。同时，汉庭对酒店的细节孜孜以求的态度表现出一种理想主义的激情，但在日常管理中流露出一种锱铢必较的精明，比如，它在酒店引进了擦鞋机，因为印有广告的擦鞋机几乎是免费提供的，这样能省下高达几百万元一次性擦鞋布成本。

季琦认为，中国的经济型酒店未来的市场空间很大，未来品牌经济型酒店的规模要占酒店总量的50％，未来的30年后，中国酒店的格局应该是5家左右著名的品牌，行业龙头的规模应该在10000家以上，世界酒店排行榜会因中国企业而改写。因此，他更希望把汉庭做成“一个长久的有核心价值和灵魂的企业，做一个能走的更远的企业。”同时，经济型酒店相比高端豪华型酒店，与跨国酒店差距不是太大，也更抗金融冲击，稳健发展、实力雄厚的经济型酒店品牌将获得并购机会和更宽广的发展空间。

但他并不希望为了追求这个世界级的梦，而以超越成长规律的速度进行扩张。其实，在2007年到2008年左右，汉庭增经由于追求过快扩张而导致出现负现金流。这使得季琦开始重新思考如何在扩张的同时保持品质的问题。季琦意识到，酒店不是规模游戏，而是一个现金流的游戏，“你要把现金投出去，以最快的速度产生最多的现金流”，才是这个生意的根本，跟有多少家门店没有太大关系。

他曾有机与雅高集团创始人保罗•杜布吕先生进行过一番深入的对谈，老人睿智的谈话让他深刻意识到，和速度相比，质量才应该永远是第一位的。因此，汉庭未来面临的最大挑战，并非简单的规模和新开门店数量的竞争，而是在于企业自身能否随着规模的快速扩张，继续保持组织的高效，以及价值观和文化的一致。这将是已经成功了三次的季琦，未来将面临的最大的挑战。