2007年，欧林雅加盟商突破两百家。像所有刚刚走上快车道的企业一样，井喷式的收获之后，企业增长如何在十倍速变化的环境中延续，成了一个大问题。急剧扩张的销售规模，给欧林雅的供应链系统造成了巨大压力。

“当时公司一款新品毛巾，玫红色，刚一出来，极受加盟商和消费者的喜爱，加盟商进了不少货。可销售不到半个月，就接到不少消费者的投诉，说褪色现象严重。”杨秋良赶紧追查，原来是代工厂为了赶货在染料工艺上出了问题，最终导致这批毛巾有部分产品褪色。

当机立断，杨秋良下令召回这批毛巾，同时也出台了一个政策，凡是购买了此种毛巾的消费者无条件退货。召回的和库存的这批毛巾价值一百多万元，杨秋良当着员工的面拉到长沙的郊外烧毁……

一把火烧出的，还有企业在采购系统、物流系统、库存系统上的全方位供应链重塑。

自那一年起，欧林雅对供应商的考核指标细化到了“高层领导的人品、生产环境、对建立长期合作的兴趣、离需方的距离”等近百项；

又如物流，其开始采用“核心团队+第三方物流供应商”的物流模式：核心业务如库存计划、调配指令以及储运中心的主题设施始终由欧林雅统筹管理，而在生产运输等环节则大量引进第三方物流，凭借这一模式，储运成本仅占欧林雅全部经营成本的4.6％.

欧林雅的物流经理上岗前会接受高强度的培训，订货量太多太少都是不允许的。过多会增加成本，积压资金，使产品品质下降；过少则会使营业额和利润下降，导致紧急订货成本就会上升。

每天欧林雅物流经理都要将订货量与进货周期对照，订单一经确认，两个小时内货品必须被送到仓库门口。

对于中国企业而言，一亿元是一道坎，翻过去，你会再上层楼；翻不过去，你就得长时间如临深渊如履薄冰。欧林雅在2007年销售额成功过亿，格局由此打开。

企业内生力

开弓没有回头箭。一名战士最可悲的遭遇，无非是箭未完全射出，箭头却出了问题。2008年，一件让杨秋良未曾想到的事情发生了。

公司几名高管突然集体辞职，这几个人涉及欧林雅的关键部门，其出走用意明显--拉队伍单干。

队伍哗变？干部联合起来威胁老板？杨秋良蒙了，他推掉一切外务，几个月来不敢离开公司一步。

几个月来杨秋良思考了很多。这些创业早期就加入公司的干部，都是自己曾经的同乡、同事、同学，大家平日称兄道弟，企业依靠情感凝聚，实行的是潜规则管理。按理说针对创业元老，满足他们的利益需求也是人之常情，水泊梁山不就是这样的吗？

但一想到水泊梁山的结局，杨秋良就蓦然清醒：很显然，“大秤分金”分的将是公司的基业，“封官许愿”将冷却更多有才能的员工对公司的热情和信心。遍观周围，这样的企业不是很快消失，就是变成长不大的“小老树”;一个没有远景规划的企业，靠小团体利益和哥们义气运转的企业，怎么想也是没有前途的。

2008年年中，杨秋良在长沙岳麓山召开一年一度的干部会议，提出了酝酿数月的欧林雅企业价值观--“公平开放、执行学习”:追求公平的竞争规则和严格的制度化管理，公平的利润分配和发展机遇；追求阳光下的利益，管理上主张光明磊落、开诚布公、开展批评、相互学习……

那次会议上，杨秋良宣布，欧林雅是我们大家的欧林雅，企业发展的成果需要在公平开放的过程中全员分享。他拿出百分之三十的股份对员工进行股权激励！

第一是公平，第二是公平，第三还是公平。岳麓山会议后，大多数欧林雅员工欢欣鼓舞，企业承受住了人事震荡的风波。几年后，“公平开放、执行学习”的价值观逐渐落实到了每一个人的日常行为中，变成了企业生生不息的文化。

当然这样的价值观不单单局限在总部，欧林雅的很多重大动议还会与全国加盟商们共同决策。比如代言人。

在聘请谁担任欧林雅代言人的问题上，杨秋良给全国所有加盟商及部分VIP顾客提交了一份备选名单，让他们来选。最后，总部收集整理好大家的意见后，方才敲定主持人陈鲁豫。

采访中，我们还得知了这样一个故事。

2008年3月的一天，杭州临安欧林雅加盟商接到一个老客户的大型团购，5000份毛巾礼品，价值100多万元，但对方要求必须3天内到货。加盟商只好向总部求助，恰巧此时公司库房也缺货。

无奈之下，他把电话打到了总经理傅泽星的办公室。傅泽星获悉情况后，二话不说，安排人立即从厂方调货，组织物流全体员工，通宵加班，把毛巾折好、叠好装进礼盒。此时，距离交货时间只剩一天了，怎么办？

傅泽星又立马走空运从长沙直接给客户发过去。就这样，加盟商在没有看到一件产品的情况下，成功地做成了这笔生意。