五个故事赴欧洲

柳传志为什么如此有信心？

“毛病在哪里，我全知道”，这是柳传志告诉记者他自己的信心所在，他说，他太了解这个行业。柳传志和杨元庆对行业规律和公司内部进行了反复的分析，“这个事应该怎么干，上了手以后，会坏在哪里，哪一步扛过了，就能过关。”

复出后有一次，柳传志飞赴欧洲考察。在联想德国的办公室里，放眼望去全是高鼻梁、白皮肤的外国人，他们用颇为惊讶的眼神打量着这位传说中的创始人。

柳问一个联想欧洲的高管：此前为什么常常达不到预定的业绩目标？

这个高管羞赧地回答：阿梅里奥给出业绩目标时，问大家能不能达到，大家出于对他的尊重，而没有基于现实考虑就答应下来，而这些目标最后很难达成。

柳更加疑惑地问：那阿梅里奥最终怎么办？没有一点责罚措施？

欧洲高管更加不好意思地说：我们向阿梅里奥分析了种种失败的理由，他认为这些理由比较充分，就不了了之。

听到这个回答，柳传志不禁倒吸了一口冷气。企业盛行这种“说到做不到，最后不了了之”的文化，业绩焉能不垮得一塌糊涂？要知道在过去，凭着“说到做到”的强大执行力，老联想人在中国本土战胜了比自己强大好几倍的惠普、戴尔。

实际上，摆在柳传志面前的难题是：老联想文化与西方职场文化的碰撞。

比如，一个美籍高级副总裁休假时，会跟同事们打招呼：除了董事长和CEO，谁的电话都不接。而中国的陈绍鹏，即使在美国开会，也会埋怨下属：我在美国晚上也是可以开会的，你们为什么不找我？

还有一例是，西方CEO喜欢一对一的沟通问题，然后由专业岗位的人做决定，这样的后果很可能不是大胜就是大败。而老联想的方式是，高管们在一起研究，把目的和问题都研究透彻，然后先民主后集中地做决定，这样不但能够考虑得，还充分调动了大家的积极性。

这种差异的根本，在于西方职场文化缺乏主人翁意识——这正是老联想文化的核心。让柳传志深刻认识到这一点，是联想的劲敌惠普。

前惠普CEO卡莉•菲奥莉纳花250亿美元的天价并购业务重叠的康柏，最终因为整合不成功而去职，继任者马克赫德前不久又因为私用一点公款而遭到解聘。这些事件的背后，其实是主人的缺失，惠普董事会只是抱着职业经理人心态，仅从自己的政绩名声考虑做决定。

那么，什么是柳传志心中的主人翁意识？

柳传志说：“塔山阻击战，我军一个连打没了，又一个连补上，一个团打没了，又一个团顶上。凭的是什么？联想最核心的高层，绝不是职业经理人，他们打死了也是联想的人！”

然而，面对“主人翁意识”这个中国特色的词汇，老外们完全困惑了：“我既不是老板又不是股东，为什么要有主人翁意识？”

对柳传志来说，怎样激励中国员工早就是轻车熟路的事情，但如何把“主人翁意识”传递给跨语言、跨文化的各国员工，还是颇费心思。他希望首先向外国员工传递这样一个信息——联想做好了，员工能得到什么？

最终，柳传志精心准备了5张照片到欧洲联想去讲故事。第一组照片是联想在1989年办的养猪场，在肉价高涨时保障员工基本生活。第二组照片是著名的“联想72家房客”。第三组照片是2000年联想上市之后，公司有2000多个员工买了车、买了房。第四组照片表现的是联想退休员工的待遇情况。最后一组照片是联想的高管团队。

柳传志对欧洲员工说：“联想今天的这些高管都是自己培养的人，而不像有些国际企业，用的时候奖金特高，一旦不用立刻走人。而联想是认真注意培养人的一个企业，是真正以人为本的企业。”

会后，柳传志收到了一封来自欧洲员工的邮件：您的演讲，不仅让我很佩服，而且也打动了我。我想去中国看看，亲身体会一下联想总部。最终这名员工如愿以偿，柳传志还与他见了面。

柳传志告诉记者，他这次从欧洲回来，发现欧洲员工与中国员工说的话都一样了——说到做到，尽心尽力。“这不光是对能力的要求，更是一个承诺，现在每次开董事会的时候，我内心都很高兴，拿到的东西，都超过了预期。”