现场实录———柳传志说：

下海那年我40岁，研究所给了20万元。在当时一台电脑要7万块钱，这个数目的资金，做鞋这些生意还差不多，要办计算机公司，就显得捉襟见肘。但是上面给了我一个很宽松的政策，一是人事权，他给我们定位为一个处级公司，但是我就要求我们的人不能由所里派，由我们自己定，不能往里面塞人。第二个就是财务支配权，以前工资、待遇什么都定好了，然后按上面说的办，这次我的要求是希望把给所里上交的交了，其他的由我们自己分配，到底哪些作为奖金，哪些留为发展。

联想怎么了

妥协并未换来联想集团的长远发展，反而坐失战机。

早在并购之前，身经百战的柳传志和老联想团队就预见到，这个行业即将发生的变化——一是台式机向笔记本的转换，二是商用客户往消费类客户的转化。

收购IBM电脑业务后，联想集团一脚踏进了“笔记本时代”。但与此同时，联想集团在阿梅里奥的统领下，却踩空了第二股潮流，错过了2005年—2008年消费市场的黄金发展期。

在海外市场发展消费类客户，需要巨大的投入。然而，“过于职业经理人”的思维模式，让阿梅里奥只顾及当期利益和财报数据，把重心放在原有的商用市场，而忽视符合行业趋势的消费市场。而他的戴尔系带来了戴尔公司独门绝技——直销模式，虽然可以精准打击到企业公司、政府机构这类商用客户，但在个人消费市场，它却无能为力。

当惠普和宏碁转攻消费市场，甚至以商用为主的戴尔也开始转向时，联想还在阿梅里奥的统领下，在商用市场以戴尔的直销模式对抗戴尔。甚至当上网本这种具有产业革命意义的产品出现时，联想竟然毫无反应。

2007年全球电脑行业的战局已经悄然改变，隐退中的柳传志开始着急了。

对外界，柳传志表现出一种还在厉兵秣马的安稳姿态：“中国团队还没有整个展开，培养还要有一年两年三年的具体过程。”但实际上，老帅已经开始策动兵马。

2007年10月，停职期满的刘军从美国学成归来，正式建立全球消费类业务事业部，直指阿梅里奥一直忽略的全球消费市场。在此之前，杨元庆亲自把联想针对个人消费市场的交易型业务模式带到德国、印度等地区的市场，在德国联想的消费类业务增长40％。

然而金融危机突如其来，各大企业削减开支，商用市场迅速萎缩，商用业务占到60％、消费业务还未成气候的联想集团遭遇致命一击。面对2008财年第三季度亏损9700万美元的财报，阿梅里奥束手无策。

但是，从某种意义上说，这或许是一记警钟和一个契机，让联想不至于“温水煮青蛙”般地被行业潮流残酷抛弃。

一位联想高层回忆：当时的联想集团，不是需要一个追求财报的职业经理人，而是迫切地需要一个真正的主人、真正的灵魂。

现场实录———柳传志说：

我们的目标就是坚定不移地办一个自己的PC品牌公司。这个中间，有很多的诱惑，比如倒腾外汇、倒腾批文，赚钱的程度远大于做别的市场。当时中关村就有做这种的公司。就这样我们拿不到批文，他们就把我逼到了香港，带了30万港币，在香港办了一个香港的联想，在那里搞生产，还在台湾办了一个12个人的小作坊，实际上就是在香港做代理挣钱，同时又开始做生产制造。

闲场实录——柳传志说：

我从办公司以后，梳理自己的方法论，把突出目的性放在了一个很重要的位置。做任何事之前，我会把到底为什么要干这个事剖析得很清楚，而且梳理出来作为公司的方法论。比如在后来93、94年这个房地产大潮来的时候，中关村的企业几乎全都进到这里面，联想进去一下，但立刻就退出来了。当时我们研究我们干吗要做房地产，后来得出的结论是，必须坚定不移地按照原定目标前进。现在我自己也会想到，比如现在我干吗还要继续干这个活儿，我图什么。

现场实录——柳传志说：

在联想的最高层，我坚决不希望他们是职业经理人，因为他们就是公司的主人，他们必须得把自己当成公司的老板。就像我一样，我现在只占百分之二点几的股份。我在员工中分了三层，普通员工他们要有责任心，你做的事情，一定要做好，公司就给你较好的物质待遇，这是一层。第二层，当你做了中层的经理以后，除了有责任心以外，还要有上进心，你不能天天老埋怨，你想挣更多的钱，就得有一点牺牲精神。但是到了公司核心层这块，除了这两心，包括外国人在内，我还要加一条，就是事业心，联想的事业就是你的事业，企业要给你长期激励，要给你成就感，绝不能经常来不来就跳槽或者什么。所以一个公司的长期发展，要有铁打的营盘，最高的核心层，打死了都是公司的人。