那时我感觉不对，正在犹豫，他的意见和我的想法碰到一起了。汉庭的调整已经开始，可在我的脑袋里还是觉得好的公司就是大的公司。我没有那么自信，甚至一边做一边怀疑，我这样做对吗？

很多事情真的要看阶段，看机缘。

其实杜布吕要是早点说给我这句话，比如汉庭盲目扩张的时候，没准我真的听不进去。汉庭的刹车真是悬崖勒马。

刹车从我开始，还得一层层贯彻下去。

首先，我们“全党全民”读一本书《从创业型企业到成熟管理方式的转变》，这本书非常好。在杭州我给汉庭的干部们上课，人手一本，写读书笔记，然后讨论，真的像毛主席那个时代一样。这本书我在长江商学院读书的时候就看，觉得真好，是一本宝书啊！

然后由张拓、张敏两个人在公司内实践，把公司内部盲目乐观的情绪、文化扭转过来，从管理上组织上文化上，统一思想。

汉庭在全国签退了20个物业合同，有的退点钱，有的转加盟店。并没损失多少钱，我们公司很抠门的（调侃地一笑）。退租也没花多钱，也就是几百万；很多项目装修什么的也没开始，就是签了合同。

扩张的时候我们招了很多人，要把这些人消化掉。汉庭的处理方式主要是转岗，去伪存真，把原来不太合格的人淘汰下来，而不是用裁员的方式来处理。当时正值经济危机，许多公司在裁员，这样的安排，员工觉得汉庭还是不错的。

虽然那时没有什么大的危机爆发，但小的问题肯定还是在顾客面前体现了。比如，有的新店可能还没装修好，还有漏水、霉点。那时候的服务质量肯定没有现在这么好。我们内部有一个顾客满意度调查，07年末、08年初降到最低点，随后才逐步回升，现在在行业内已是比较靠前的位置了。

经过调整之后，我们所有的事情都不一样了。当你回归到事物的本质，就会有一种“对了”的感觉。我回归到汉庭的本质，做内在的提升，感觉就对了。经济酒店行业“做”和“做好”差别很大，原来我就是“做”。客人来了也能睡觉也能上网也能洗澡，但是做好就非常不容易。为整个酒店铺设无线网络、在床头设置网线，包括我设计的卫浴双开门，每一项投入成本都很大，这些细节多了累积起来，客人来了感觉肯定就会不一样。

我们的转变非常的及时，如果没有那一次转型，没有汉庭的今天。

我极其认同杜布吕，并不代表以后汉庭就只做好自己，不看其它品牌。绝不会，我不是那种一朝被蛇咬三年怕井绳的人。何况纵观世界酒店历史，就是一个并购历史。世界排名前十的酒店集团，包括洲际、雅高、万豪的历史，都有自己的并购历史。

或许我没办法知道今天我是否正确，我只有不断通过外面的镜子来照射自己的内心，不断地做修正。比如我们今天的想法，和很多美国一流的投资商一样，但也有许多和业内的做法不一样，它们都是镜子，有任何偏差，我就会去想为什么。

最重要的是我要保持谦卑，开放的心态。不要总觉得老子天下第一，以前真的有一段时间觉得自己是最厉害的。在这种心态之下，虽然我一直愿意倾听，但不一定听得懂。比如杜布吕的话，那时我就未必会像今天这样理解。

但自信和保持谦卑不矛盾，中国任何一位成功的企业家都是从错误中成长，一定是走过一段成长曲线，所有的伟大都是从混乱中产生的。

告别心魔

做汉庭，我已经把“自我”抛得很远。汉庭的目标就是我的目标，我甚至不在乎我的个人得失。经济危机汉庭融资的时候，我一度很难受，但那就是我的转折点。

当时有两份合同摆在我面前，一份是1亿元甚至2亿元的债权融资，另一份是5500万元股权融资。这个决策真难啊！对我来说，做债权融资股权稀释最少，我也最有面子，“你看这时候汉庭还能借到这么多钱”。而5500万元的股权融资，数额说出来有点丢人，为了保证我的股权不被稀释，我还要自己拿出一大笔钱放到公司里去。

我从来不失眠，但有一个晚上我失眠了。这种压力来自斗争，和自己的斗争，虚荣和责任的斗争，最终责任战胜了虚荣。第一不能只看我自己，第二不能只看眼前。如果经济危机持续两年甚至五年以上，也许我的债权就要以很低的价格卖给投资人。这种可能性虽然不大，但是我赌不起，我不能为了短期利益签卖身契。

那个晚上我试图看清未来，但是看不清。你不要去预测未来，那是上帝的事情。虽然有很多对赌成功的案例，但也有很多失败的案例，我不能总是幸运儿。

我的目标就是汉庭的目标，做一个长久的有核心价值和灵魂的企业，做一个能走得更远的企业。在公司最难的时候，我能把自己的一大笔钱放到公司里，今天看起来我保守了一点，吃了点亏，但我认为我赢了。

通过这件事情，我的心魔已经过去了。