龟兔赛跑

并购并非中国建材的“专利”。早在上世纪90年代，海螺开始实施“T型战略”时，就采用了并购路线。不过，其并购之路多有不顺。

本世纪初，在海螺兼并重组的中国水泥厂、江西庐山水泥厂……海螺派出去的十多位管理者都曾经被赶出被并购企业的厂门。最严重时，被赶出来几天几夜。郭景彬坦言，“并购，搞得人精疲力尽，两三年才能够恢复过来，我们感到很吃力。”

“他们（中国建材）有他们的风格，适用于收购兼并。我们有我们的风格，最起码现在不适用于兼并收购。因为我们非要把你（被并购企业）改造过来，变成海螺人，变成海螺文化，变的目的就是让被并购企业的经营能力达到海螺的水平。海螺的成本是行业内最低的。低是怎么来的？靠一套管理方法。对被兼并企业，他能不能接受你的管理方法和企业文化？不能接受怎么办？那肯定会有波折。海螺水泥在兼并重组过程中，遇到的波折太多了。”

由是，海螺逐渐放弃了以并购为主的路线，选择了以新建为主、并购为辅的发展战略。郭景彬强调，海螺的长处就是管理。

“海螺走的是自建的路子，派自己的子弟兵到全国各地。同时，海螺所有的市场策略都是围绕低成本展开的，能制订这样的策略，并执行这样的策略，这就是它最核心的能力——管理能力。”华泰证券分析师朱勤评价道。

“目前，海螺每年有2000多万吨新增产能，如果靠收购，那要收购多少企业？同时，收购企业前两三年基本不赚钱。自己新建，投产一年后就可以产生效益，资本回报率平均30％.队伍全部自己培育，没有文化改造问题。对于新建，海螺感到很放松。”郭景彬解释。

财务上，海螺实施的也是稳健而保守的财务战略。各大银行给海螺集团的授信额度有1000亿元，而截至目前，海螺才使用了100亿元的授信。相比于整个行业60％-70％的平均负债率，海螺水泥的负债率只有30％.2009年，海螺投资80亿元，用于新建生产线。

整个水泥产业，目前还有5亿吨左右的落后产能，按国家相关产业政策，这些落后产能需要通过新建来淘汰。郭景彬称，“未来1-2年时间内，海螺还是以新建为主、收购为辅的策略。”据第一创业证券研究所数据，目前海螺在华南和西部等地，在建和已经批的水泥生产线有90多条，到2011年，海螺水泥的总产能在1.8亿吨左右。

在并购方面，海螺太“硬”，以至硬到渐渐无所作为，但在技术创新以及经营管理方面，海螺一直很“硬”，硬到至今仍是业内标杆。仅举一例，海螺旗下设计院对国外引进的2000t/d的水泥生产线国产化做了很多努力，使得新建一条生产线的成本从20多亿元，降至8-10亿元。

注重合理布局。海螺最初实行的“T型战略”，使得海螺的低物流成本、低销售成本得以实现。目前，海螺在西部地区新建生产线的布局，同样注重形成区域联动，以降低运输成本。海螺在陕西西安、陕西宝鸡、甘肃平凉的三个水泥厂，均大致相差200公里，形成三角形区域市场覆盖。

海螺低成本导向的管理和市场策略，使得海螺一直保持了行业内较高水平的利润率，即使1999年、2005年水泥业全行业亏损时，仍能保持盈利。

海螺在并购领域隐遁之时，中国建材异军突起。“刮风式”并购，正是海螺水泥对中国建材近两年多时间里所实行的并购战略的称谓。

“中国建材在过去两三年里重组了100多家企业。这些企业到今天为止还没有出现过一家反水、闹事，其实这也挺不容易的。”宋志平认为，企业文化优势在其中起了很大作用。宋经常建议高管们好好读《水浒》，“梁山聚义，实际上也是一场重组，宋江能包容各有性格的108将很不简单。你要做一个盟主，至少得有宋江那样的胸怀。”中国建材一直讲“对人宽厚、处事宽容、环境宽松”的“三宽”文化。

而在海螺水泥一位高管看来，海螺在发展中更注重考虑股东利益，中国建材更注重考虑行业地位。“中国建材充当的是民营企业的‘解放军’，解放劳苦大众。他们愿意拿更多钱去做兼并，管理却还由原团队来做。这是他们的优势。劣势是收购以后的整合——文化和管理的输入。”陈明键认为，中国建材的并购重组，短期的加法效应已经显现，但是中长期的乘法效应还没有显现。

10月22日，浙江杭州。南方水泥新员工入职培训的时间，由下午改到晚上。原因是高管们“一边生产经营，一边管理整合，一边还要进行组织和流程的再造”，只有晚上才能有时间给新员工做培训。而包括中国水泥网总编张敏在内的一些业界人士认为，“南方水泥的管理依然比较混乱。”甚至有怀疑者指出，“南方水泥连一个完整的企业宣传册都没有。”说法也许夸张，但南方水泥成立两年，各企业仍在使用原有品牌，并未统一品牌是不争的事实。宋志平的要求是，“无论有多少个业务平台，要把决策、利润和成本这三个层次分得很清晰。”然而，从中国建材到南方水泥再到八大区域公司再到具体生产企业，显然中国建材旗下业务管理层级偏多，其执行能力和效率都有待提高。

并入南方水泥的虎山集团也并未能取得比原来更好的市场效益。除了基建原因，虎山集团所在地浙江江山上铺方圆50公里内，2008年底，又有三条水泥生产线同时投产：海螺1000t/d生产线投产，江山虎5000t/d生产线投产，南方水泥旗下光宇集团也有5000t/d生产线投产。依然如故的激烈价格战，直接影响了被收购企业的利润——尽管张剑星认为，这只是虎山集团个别企业的问题，南方水泥旗下企业经营总体有所好转。

规模之争，中国建材已然胜出，效益比拼，两大水泥巨头真正的较量才刚刚开始。