“我们收购的企业中，有的基础比较好，有的说穿了就是家族式企业，老子、儿子、兄弟姐妹、老婆都在里面，这种情况比较头疼。”沙钢一位匿名高管搓着手指说。中小民营企业钢铁企业往往存在关联交易，生产企业之外还有贸易公司、废钢公司，相互之间难免会“这个票开到那个票，这个帐开到那个帐”。收购之后，沙钢成了大股东，这些交易要割除，采购、销售都要统一到集团。

“市场向上走的时候，大家都忙着赚钱，靠在一起的动力不是特别强。能与我们合作的企业家，心态都比较开放，但他想得通，不一定公司里的亲戚朋友都想得通，有时在他面前嘀嘀咕咕一讲，可能会影响决策。”上文中的匿名高管谨慎。

然而，衰退浪潮的一个副产品是“小船靠大船”。

“如果不是让沙钢收购了，坦率讲，我们自己挺过这个冬天很不容易。”河南永兴钢铁一位高管猛吸了一口烟。“下半年喊困难，困难都在资金上，有些项目搞到差不多了，可能就差那么一点点，但没有这点钱，企业那口气也就断了。地方领导经常到工地视察，但是叫他拿钱拿不出来，不可能财政拨款，只能动员银行。可银行贷款也是企业行为，那种时候靠我们自己融资办不到的，但沙钢出面担保，一切问题都解决了。”

在原料供应上，所收购企业铁矿石采购过去都是各自为战，借此机会沙钢将其整合到一起，在营销领域则组建了国贸公司。钢铁行业拥有庞大的现金流，沙钢还准备组建财务公司，集中调动资金。沈文荣的目标是大集团统一采购原材料，统一为各企业组织销售，沙钢集团未来将从单一生产型企业转变为兼有生产、贸易、金融的综合型企业，但他也在拿捏其中的分寸，“也不能借大环境不好就收得太紧，把人家就变成一条生产线、一个生产车间，否则他们就没有动力和压力。国有企业之间重组，可能首先解决领导班子的问题，我们民营企业之间重组，关键要解决股东各方怎么保持积极性、灵活性的问题。”

整合主要在董事局指导下来完成，沙钢过去一年中强化了董事局的作用，这是沈自己主导的去“沈文荣化”。

沙钢董事局成立于2006年，沈文荣曾告诉《中国企业家》记者，“今后要抓些轻松的工作”。他一直是沙钢跳跃的心脏，但随着子公司越来越多，他个人无法成为唯一的发动机。通过董事局，沈希望搭建制度化框架，理顺管理关系，不用再事必躬亲。“沙钢‘十一五规划’第一条，不是要增产多少吨钢，多少吨铁，而且是要保证常青的队伍。”沈文荣当时说。

然而直到2008年第四季度以前，董事局形象并不清晰，职能一直在梳理。在那段全行业最黑暗的日子里，沈和高管们终于可以放慢步子，完成调整。董事局成为一个行政管理机构，下设部、经营部、组织人事部、纪检审计部、财务部和办公室，集中管理成员企业。“董事局就相当于集团股东会和董事会闭会期间的常委会，履行日常工作。”龚盛总结。

过去所有被收购公司的董事长只有沈文荣，目前其中三个公司董事长已由龚盛兼任。在权限上，龚是沙钢的“二把手”，他要通过董事局完成三个变革：资金管理信息化，采购和销售库存管理信息化，提拔培训新人。“没有金融危机这些事也要做，但现在更具备内部变革的外部条件。”龚盛说。