不懂生产的总经理

天上掉下一个超级大单，接还是不接？

对于珈伟实业来说，这是金融海啸之后一个奇特的难题。

珈伟是国内最早生产太阳能灯的厂家之一，过去十多年里一直为海外订单生产。2008年底，公司突然接到一个来自北“超级大单”，要求三个月内完成价值1200万元的太阳能灯生产，而此前公司每月的产量仅为120万元左右。

这是因为此前的几个月，金融危机让北美的渠道商们进行了一次大洗牌，整合过后订单更为集中。

可是，围绕接不接这个订单，公司内部发生了激烈的争论。

反对者认为公司的生产规模根本不可能完成订单要求；而支持者则认为，如果能够接下这个订单，珈伟的太阳能灯将大量涌入市场，原本规划用3-5年达到的市场份额目标将在几个月后提前实现，而生产规模不足的问题也不难解决——珠三角因为金融海啸面临停工的大量空闲产能，完全可以成为公司利用的资源。

这样的想法，以新任总经理为代表。

他在家电业浸淫多年，2008年初来到这个新的行业，私底下被员工们称为“不懂生产的厂长”。

在经过对生产流程的仔细分解后，他们发现在太阳能灯的核心组件——太阳能面板上，公司的产能完全能够满足订单需求，“天花板”在于配件与包装等环节。

赵燕生接下了这个超级大单，随后几个月里迅速组织了珠三角的十多家相关企业，赶完了这批货。“这是珈伟第一次从企业经营，而非生产管理的角度而作出的市场决策。”赵燕生感慨。当他最初来到这里时，首先的感觉就是自己来到了一个“车间”，“所有的人都只想生产管理，不想企业经营，也没有资源优化配置的概念”。

从以订单为中心，到以企业为中心

“正是这次金融海啸，我们才真正知道珈伟的竞争优势在哪里。”赵燕生说。

谈起太阳能产品，人们通常会想到太阳能热水器，或者是摆在地摊上的充电器，但实际上，赵燕生们正梦想着让太阳能充电，让珈伟那些现在生产太阳能灯的生产车间里将来源源不断生产出太阳能的充电设备。

这一次，他们终于拥有了企业战略，而非“生产计划”。

这是对公司价值的重新发掘。在对公司内外进行的细致调研中，他们才发现，作为一家以基础研究起家的光伏应用企业，公司自身的研发能力和技术装备水平远远超出了现有产品的水平。

但在过去，这些研发与装备能力却一直被海外市场牵着鼻子走，一切以订单为中心。

这种观念的转变，使得公司在转向内销市场时采取了完全不同的产品策略：不是把外销产品加以改造后销往内地市场，而是从太阳能使用特性出发，开发出新的产品。

研发与装备的能力重新焕发出生命力。珈伟重建了研发和检测实验室，建立了质量控制、售后服务等全套流程。

尽管是一个漫长而艰难的过程，尽管前路依然漫漫，但他们已经开始走出车间，努力成为了一个企业。